[Article] Leadership : comment passer de manager à leader

Dans un contexte marqué par de profonds bouleversements – technologies, modèles business, sociétaux – qui s’accélèrent et s’ajoutent – à une perpétuelle quête de sens – affûter son leadership est devenu une priorité naturelle pour bon nombre de dirigeants.

Nos observations nous conduisent à définir ce concept comme la capacité à fédérer et à mobiliser des énergies autour d’une ambition collective.

Le leadership est supposé être un art qui permettrait de réussir là où les théories du management arrivent à leurs limites mais est-ce un mythe ou une réalité ?

Probablement un peu des deux.

La personnalité du dirigeant influence la manière dont il exerce son leadership. Il semble donc logique que certains leaders donnent l’apparence d’avoir des potentiels innés par rapport à d’autres. Mais ces potentiels n’auront tendance à se concrétiser que par les acquis et l’expérience, tout comme la propre expérience de vie du dirigeant. Or, sur la base de nos observations de dirigeants en action, le leadership n’est pas inné. Il s’agit, en réalité, d’un processus complexe d’enrichissements, d’épanouissements à la suite d’acquisitions et de pratiques. Le leadership est autant une capacité à « mener » qu’une capacité à « être suivi ».

Force est de constater que les grands leaders, forts de leur capacité de simplification, naviguent avec beaucoup d’aisance à travers les doutes, les arguments et les incertitudes pour finalement réussir à faire articuler des réponses ou des solutions qui font progresser leurs entreprises et leurs collaborateurs.

Comment surnager dans un océan de déclarations et de publications sur le leadership ?

Le leadership est-il un concept intemporel ou assujetti aux effets de modes ou aux changements de notre société ? Les récentes théories sont-elles réellement nouvelles, ou remettent-elles en exergue et au goût du jour des concepts que nous savons mieux interpréter aujourd’hui avec les avancées spectaculaires facilitées par les neurosciences ? Un certain nombre d’interrogations qui nous encouragent à explorer un domaine devenu critique à chaque réussite professionnelle.

Le leadership a toujours existé ; évoluant de la seule force brute vers un mélange de coercition du plus fort et d’engagement de groupe.

Nous sommes convaincus qu’à l’avenir le leadership continuera d’exister et d’évoluer en corrélation avec nos connaissances sur les intelligences humaines et sur la compréhension de nos comportements, individuels et collectifs, conscients et subconscients.

L’approche que nous mettons en avant constitue une manière de décoder le leadership du dirigeant.

Il s’inscrit dans la continuité des savoirs philosophiques et psychologiques, de l’observation des expressions du leadership dans les structures sociales avancées, de l’apport des théories récentes (Gardner, Goleman…) et de notre travail avec des dirigeants du monde entier.

Nous concentrons notre prisme sur les postures de dirigeants pour mieux les comprendre, mieux les décoder, mieux analyser la façon dont elles facilitent ou parfois compliquent le métier de dirigeant et mieux les exploiter pour ainsi faire réussir l’entreprise et l’équipe.

Que sont les postures du dirigeant ? Par quel processus génère-t-on ces postures et comment sont-elles perçues ?

Le mode cognitif humain se rapproche du schéma suivant :

• Construction, avec le temps, de croyances, voire de certitudes, de positions sur la base de son expérience, de sa réceptivité aux informations extérieures et de ses capacités d’analyse et d’abstraction autour de ces stimuli
• Confrontation de ces croyances à des situations nouvelles ou inattendues qui induisent des comportements (influencés par nos conversations avec nous-mêmes), des réactions instantanées (notamment sous stress) et qui traduisent une habitude comportementale prenant la forme de postures au contact de nos collaborateurs
• Atteinte des résultats plus ou moins facilitée par ces postures : les conséquences sont, à leur tour, analysées pour renforcer ou remettre en question certaines croyances

Pour un leader, le cycle induit sur ses collaborateurs est le plus intéressant. Ils suivent le même. La différence notoire est que le stimulus que va utiliser le collaborateur direct est la posture du dirigeant et ce processus va se répéter sur l’ensemble de l’organisation. Ainsi, ce que le dirigeant croit avoir transmis à son organisation n’est jamais une réalité. Cette dernière peut être déformée par un prisme de ses postures mal maîtrisées et cette transformation peut générer des perceptions inattendues autour de soi.

Robert Hogan, psychologue ayant développé une méthode d’assessment personnel, a été l’un des premiers à avoir analysé la réputation du leader. Selon lui, nos personnalités sont le résultat de notre évolution et de notre adaptation à notre environnement. On les retrouve dans l’expression de la vie professionnelle. Il déclare également que la réputation du leader – perçu par lui-même et ses équipes – tend à renforcer ses comportements en suivant le cycle précédemment décrit.

Quid de la pertinence de notre approche dans cet océan de leadership ?

Notre démarche repose sur des expériences viscérales et sur la compréhension de nos intelligences multiples dans l’exercice du métier de dirigeant. En nous appuyant, tout d’abord, sur la réalité de sa fonction, puis, sur les théories et outils, nous sommes parvenus à décoder les caractéristiques d’un leadership abouti (être un leader, quelles que soient les circonstances : développement, retournement, crise, etc.), ses impacts sur les collaborateurs pour les faire ensuite valider par les théories et autres travaux de recherche actuels.

Notre conviction est d’apporter une valeur ajoutée pratique aux dirigeants, construite sur des ancrages forts avec les théories les plus avancées sur les formes de pensée et de comportement telles que le cycle des postures, les intelligences multiples, le principe d’individuation professionnelle et une mise à jour permanente sur la base de nos travaux pratiques en entreprises avec des dirigeants.

Le leadership de dirigeants d’entreprises tel que nous le voyons

Notre approche rappelle aux dirigeants qu’un leadership sans management ou qu’un management sans leadership ne favorisent pas la bonne conduite des entreprises.

L’exercice le plus connu consiste à trier les activités du dirigeant et à les classer dans les catégories « management » ou « leadership ». De manière caricaturale, nous avons tendance à placer dans la catégorie « management » ce qui touche à l’analyse, la planification, la gestion, l’organisation, la prise de décisions cohérentes ou encore le contrôle. Cette catégorie serait donc davantage liée à une exploitation de nos capacités analytiques et pratiques : exécution, procédures, structures.

Dans la catégorie « leadership », on retrouve généralement tout ce qui implique bâtir (une vision ou une stratégie), surmonter les handicaps, motiver et enrôler… Le leadership serait donc lié à l’exploitation de nos capacités émotionnelles et sociales. Il existe néanmoins, une série d’activités réfractaires à cette classification notamment les différentes formes de communication (qui représentent 80% du temps du dirigeant), l’aide à la prise de décision, la maîtrise des environnements complexes, la mise en place de boucles de feedbacks rapides et efficaces… Le métier de dirigeant exigerait ainsi un équilibre entre, à la fois, les postures managériales et les postures de leadership.

Le leadership n’est pas optionnel mais indispensable à toutes les phases de changements, d’incertitudes, de crises ou de conduite de l’entreprise sur de nouvelles trajectoires. Au travers de notre approche, notre ambition est d’affûter le leadership du dirigeant d’entreprise en exercice et ainsi :

• L’accompagner à décoder ses postures de leadership pour mieux identifier les éventuels risques de blocages ou d’incompréhensions auprès de ses collaborateurs
• L’accompagner à exploiter les points forts de ses postures pour qu’elles soient les plus authentiques, rapides, efficaces et sereines possibles

Par où commencer ?

La réponse n’est pas simple, en témoigne les nombreux échecs liés à la mise en place de programmes de leadership au sein des entreprises ces quinze dernières années. Cependant, deux facteurs principaux émergent de l’analyse de la cause de ces échecs :

• Le manque d’expériences pratiques et viscérales qui représentent, tous deux, des éléments indispensables, pour le cerveau humain, dans l’apprentissage de phénomènes complexes.
• La volonté de s’entourer d’experts. Compte tenu de la densité du concept, il semble davantage approprié, pour les dirigeants, de se faire accompagner par des « sherpas ».

Favoriser le leadership naturel

L’entourage du dirigeant a besoin de comprendre les traits de sa personnalité et d’appréhender son comportement par rapport aux personnes et aux situations. Le dirigeant doit donc prendre conscience qu’il est une personne publique vis-à-vis de l’écosystème qu’il dirige. En effet, en tant que baromètre de l’envie, l’ensemble de ses collaborateurs observe ses réactions. Ainsi, un leader sombre engendre la morosité, tandis qu’un leader apathique entraîne l’inefficacité. Ceci implique donc, pour lui, de :

• Ne pas incarner un personnage ou surjouer son rôle
• Rester cohérent avec ses convictions, ses croyances et ses valeurs personnelles qui dictent les postures du leader au quotidien
• Prendre le temps de s’auto-évaluer sans complaisance
• Sélectionner un bon « sherpa » pour échanger et améliorer la connaissance de soi dans l’exercice de son métier de dirigeant. Un bon « sherpa » peut être une relation (hors famille et ami), un collègue proche ou un coach de dirigeants pour plus de recul et de bienveillance.

Prendre conscience du champ des potentiels

Le dirigeant et ses collaborateurs disposent d’une plasticité cérébrale extraordinaire. Le dirigeant est donc capable d’évoluer et d’améliorer son leadership. Ses collaborateurs sont, quant à eux, en capacité d’être enrôlés si les bonnes conditions se présentent. Dans tous les cas, affûter son leadership prend du temps et suscite le questionnement pour passer de la découverte à l’enrichissement pérenne.

S’engager dans des expériences viscérales

Découvrir et faire évoluer son leadership demande un fort engagement et beaucoup de persévérance pour ne pas s’arrêter aux prémices des premiers succès ou des premières difficultés rencontrées.

Les premières sensations de difficulté ou de facilité sont des signaux importants pour découvrir sa personnalité publique mais elles restent des signaux faibles sur le long terme.

Dans cette expérience, le dirigeant doit donc inclure :

• Une expérimentation réelle avec laquelle il se sent investi (pas toujours à l’aise mais optimiste) et déterminé à aller au bout pour mieux se découvrir. Il doit se rappeler qu’un dirigeant qui fait des efforts d’améliorations de son impact et de son leadership en toute authenticité, qui apprend et expérimente, ne se fragilise jamais aux yeux de ses collaborateurs.
• Une vraie curiosité, une réelle envie de se découvrir soi-même, de découvrir de nouvelles formes de management et de leadership et leurs impacts sur son entourage.

Comment mieux se connaître en tant que dirigeant ?

Pour développer une meilleure connaissance de soi en tant que dirigeant, il existe pléthore d’outils sous la forme de tests et de dispositifs d’auto-évaluation. Mais la démarche la plus efficace reste de savoir affronter la brutalité des faits sans se retrancher derrière des excuses ou des causes externes.

Il s’agit également d’accepter sa responsabilité dans chaque situation : échec, crise, incompréhension et d’en décoder ses propres comportements dans ces dites situations. Une fois identifiés, il convient de les verbaliser lors de situations critiques et de prendre son contrepied pour jauger la réaction de son entourage et sa capacité de réussir avec d’autres méthodes.

Par ailleurs, il est nécessaire de comprendre que ces comportements néfastes sont généralement soit partie intégrante de sa personnalité soit le fruit de qualités poussées à l’extrême. Dans le premier cas, il convient d’identifier des stratégies de contournement et dans le second, il est préférable de se débarrasser de sa martingale d’excellence et de revenir à sa qualité première.

Comment décoder son leadership de dirigeant ?

Le potentiel de leadership d’un dirigeant ne se décode pas, on parie dessus ! Pour minimiser les erreurs de casting, une évaluation de son potentiel de leadership est donc indispensable.

Cependant, dans l’urgence du quotidien et sans évaluation de ses postures, les occasions de décodage restent difficiles à intégrer. Ces quelques caractéristiques peuvent permettre aux dirigeants d’obtenir des clés de lecture :

• Le leadership d’un jeune dirigeant aux réussites notoires et à la progression rapide se traduit par :
  • De vraies prédispositions pour une mise en action rapide de ses intelligences émotionnelles et sociales et une habileté pratique lors d’exercices de simulation hors de sa zone de confort
• Le leadership d’un dirigeant plus expérimenté en pleine transition personnelle se traduit par :
  • Son envie de progresser rapidement et son refus de se forger un personnage lors de situations concrètes sur des situations réelles et actuelles de l’entreprise
• Le leadership d’un dirigeant expérimenté avec un potentiel de leadership élevé démontrera, quant à lui, un équilibre de ses intelligences multiples donnant lieu à :
  • Une intensité et une acuité technique dans l’échange, une curiosité développée et très à propos dans le questionnement et un langage empathique très développé sur la conviction et l’enrôlement qu’il est possible de tester en simulations complexes

Comment apprendre à se connaître en les utilisant ?

Pour évaluer son leadership sur chacune de ces dimensions, le dirigeant peut soulever les interrogations suivantes :

• Pour la dimension “s’exposer avec sérénité” :

Ai-je toujours le courage ou la sérénité d’exprimer mes opinions en toutes circonstances ?
Sinon, quelles sont les circonstances qui m’en empêchent et sont-elles des obstacles à l’expression de mon leadership ?

• Pour la dimension « montrer une direction » :

Suis-je clair pour tout le monde dans l’expression de la direction que je fais prendre à mon entreprise, à mes équipes ?
Quel contexte présenter pour accompagner mes prises de décision ?

• Pour la dimension « imprimer le bon rythme » :

Ai-je développé un rythme business pour mon entreprise, mes équipes ?Comment est-ce que je gère le rythme de progression des différentes équipes ?

• Pour la dimension « communiquer avec authenticité »

Quel niveau d’authenticité j’utilise pour expliquer les situations difficiles ?Quels sont les obstacles à une transparence totale et comment puis-je les respecter et les contourner ?

• Pour la dimension « encourager la contradiction »

Suis-je disponible auprès de mes équipes : pour les aider, pour échanger de manière constructive, pour les challenger ? Et, comment est-ce que je fais le suivi de ces échanges ?
Comment est-ce que je me comporte quand je suis interrompu ?

• Pour la dimension « donner de l’énergie »

Suis-je capable de transformer le stress venant autour de moi, en énergie constructive et motivante auprès de mon équipe ?
Quels sont les sujets pour lesquels je rencontre le plus de difficultés ?

Une fois ces interrogations posées, il ne reste plus qu’à sélectionner la dimension qui paraît la moins développée et se concentrer dessus accompagné par un observateur bienveillant.

Comment choisir et travailler sur ses axes d’amélioration ?

Difficile d’apporter une réponse unique car chaque situation est individualisée.

Mais sur la base de nos multiples accompagnements de leaders, on retrouve souvent des objectifs communs aux dirigeants :

• Accepter son rôle de personne publique qui donne le pouls de l’entreprise par son comportement
• Visualiser le champ des possibles pour l’entreprise
• Accélérer sa disponibilité auprès des autres en gérant mieux son agenda
• S’impliquer sur peu de sujets, mais avec un engagement fort, beaucoup d’authenticité et de profondeur
• Ne jamais chercher à avoir raison, mais toujours à faire progresser l’entreprise

Quelques pistes de travail et de réflexion pour tout dirigeant souhaitant développer efficacement son leadership :

• Améliorer sa connaissance de soi, la compréhension de ses postures et des situations durant lesquelles elles représentent des atouts ou des freins auprès de ses équipes
• Comprendre la perception des autres de son leadership pour visualiser sa trajectoire et identifier les possibilités d’évolution naturelle vers un style en harmonie avec sa propre personnalité et sa vision
• Appréhender les formes d’intelligences sous-utilisées pour transcender certains « défauts » qui représentent, le plus souvent, des qualités poussées à l’extrême
• Moduler et jouer avec ses points forts pour compenser les « freins » que son leadership naturel a tendance à créer auprès de ses collaborateurs – l’objectif n’étant pas de changer le naturel mais de se l’approprier différemment
• Prendre du plaisir dans cette introspection personnelle mais aussi au contact de ses équipes et de son environnement

Patrick BUFFET & Xavier BAUDARD