Lugh & Co Réflexions | 9 mars 2020

Panorama des différents types d’intelligences et de leurs utilités dans le développement du leadership du dirigeant

Comme l’a si justement démontré Howard Gardner dans le cadre de ses travaux de recherche, les formes d’intelligence sont multiples. Ce qui tend à témoigner que l’intelligence ne doit pas être pensée au singulier.

Les intelligences s’expriment au travers de langages plus ou moins verbalisés : le langage récent des mots et des signes, et le langage ancestral de l’empathie. Ces deux types de langages mis en évidence par les neurosciences vont nous servir à mettre en lumière les différents types d’intelligences.

Notre conviction est qu’un leadership abouti repose sur un équilibre de toutes ces formes d’intelligences multiples. Favoriser une forme d’intelligence parmi d’autres tend à générer une discordance qui freine l’adhésion et la réussite collective d’une équipe.

Des intelligences issues de langages différents

Le modèle de leadership sur lequel repose notre analyse s’appuie sur une visualisation des quatre familles d’intelligences qui prennent leurs origines dans les travaux de recherche menés par Howard Gardner, Carl Albrecht et Daniel Goleman. Parmi ces familles, on identifie : les intelligences analytiques, les intelligences pratiques, les intelligences émotionnelles et les intelligences sociales.

Avant même d’approfondir ces quatre familles, il convient de rappeler l’importance de la maîtrise du langage verbalisé. Il s’agit, en effet, d’un prérequis essentiel dans l’expérimentation des intelligences analytiques et pratiques. Dans ce contexte, le verbe peut se traduire par des mots, des chiffres ou des signes. Il tire son origine dans l’Antiquité et sa recherche d’explication du monde par des penseurs philosophiques et scientifiques. Son impact sur l’éducation et sur la pratique de savoirs clés comme le calcul, la mesure, l’argumentation, la rhétorique, l’analyse des causes et des conséquences, et la résolution de problèmes légitime sa prépondérance dans notre société.

Le langage empathique constitue, quant à lui, le dénominateur commun des intelligences émotionnelles et sociales. Héritée des sociétés primitives, l’empathie est une langue très ancienne enfouie dans notre subconscient collectif qui ouvre une fenêtre sur l’image des perceptions et des intentions des autres. Cette empathie permet au dirigeant de développer sa capacité à apprendre des autres, à se sentir liés aux autres et à les faire évoluer.

La maîtrise de ce langage permet l’émergence de deux profils de leaders. D’un côté, le leader attentif, qui dispose d’une grande capacité d’écoute, et, de l’autre, le leader intégratif, capable, quant à lui, d’accepter les autres tels qu’ils sont.

Les différentes familles d’intelligences

Fort de notre expérience d’accompagnement de dirigeants d’entreprises et l’étude des différents travaux de recherche d’Howard Gardner, notre conviction est qu’il existe différents types d’intelligences que nous avons décidé de mettre en lumière et de détailler dans ce papier.

1. Les intelligences analytiques

Les intelligences analytiques sont généralement les plus connues. Elles restent, en effet, aujourd’hui encore, les plus mesurées (via des tests de QI), les plus développées (via les programmes d’éducation) et les plus sanctuarisées (via les diplômes).

Cependant, selon John Bissell Carroll, elles ne représentent que les deux premiers niveaux de base du conscient collectif moderne. Cette famille a longtemps conservé son statut de seul marqueur d’intelligence dans le langage courant.

Et ce, car les intelligences analytiques constituent une faculté essentielle pour le dirigeant : celle d’analyser tout ce que perçoivent ses sens, de comprendre les choses, d’interpréter ses observations et de conceptualiser ou de rechercher des relations « raisonnables » entre toutes ces données, pour finalement pouvoir les exprimer avec des mots, des équations, voire des métaphores.

Les intelligences analytiques sont ainsi primordiales pour lui permettre de maîtriser son potentiel de conceptualisation, de compréhension, de simplification, de visualisation, de définitions de trajectoires business ou encore de prises de décisions.

2. Les intelligences pratiques

La première utilisation d’un critère d’évaluation des intelligences pratiques et expérimentales en entreprise date des années 60 aux Etats-Unis sous l’appellation « street-smart ».

Les intelligences pratiques reposent sur la maîtrise de l’abstraction intellectuelle qui prend sa source dans l’expérimentation, l’expérience et la répétition dans des contextes différents. Selon Jean Piaget, ces intelligences font partie de notre hérédité, de notre inconscient collectif et se traduisent par l’association de faits répétés, la capacité à généraliser, à automatiser et à se projeter dans des situations différentes.

Au 17e siècle, Gottfied Liebnitz a préparé une ébauche d’encyclopédie dont l’objectif était de recenser « tous les savoir-faire pratiques qu’il convient à un homme intelligent de connaître ». Ses travaux nous éclairent sur les intelligences pratiques et leurs utilités.

Dans le cadre de ce projet, Gottfied Liebnitz les associe à un certain nombre d’aspects, notamment : la recherche de l’efficacité pratique (à travers la compréhension par l’observation, la curiosité, la recherche de nouveaux modes de pensée et la formation de nouvelles réponses), une orientation pratique et itérative de l’expérimentation, une passion par le mélange de savoir-faire, une valorisation de la diversité ou encore une habileté tactique à traquer une circonstance favorable voire à la créer.

Robert Sternberg, quant à lui, définit les intelligences pratiques comme représentant la capacité à s’adapter, à maîtriser son environnement et à appréhender les événements avec réactivité.

Ainsi, le dirigeant capable d’exploiter ces intelligences, se reconnaît à une envie permanente et viscérale d’expérimenter, de se perfectionner et d’affûter ses compétences dans la pratique de son art au quotidien.

3. Les intelligences émotionnelles

En s’appuyant sur les travaux d’Howard Gardner et de David McClelland, les recherches de Daniel Goleman ont contribué à démocratiser la notion d’intelligences émotionnelles. Selon lui, une émotion intelligente forte permet une compréhension fine de ses émotions et une plus grande prédisposition à identifier les clés pour mieux les « canaliser ».

John D. Mayer et Peter Salovey, quant à eux, associent aux intelligences émotionnelles la conscience de soi (qui facilite l’acceptation de ses convictions et la sérénité à les mettre en avant en s’exposant à autrui), le contrôle de soi ou la maîtrise de ses propres émotions (qui permet de canaliser ses convictions subconscientes et de contrôler les émotions qui freinent ses capacités analytiques, ce qui ne signifie pas les enfouir) et la confiance individuelle (la capacité à suivre un leader est intimement liée à nos perceptions de la confiance que nous inspire ce leader).

La confiance réciproque s’établit quand le dirigeant met en résonance toutes les forces de l’entreprise. Or, la confiance ne se décrète pas, elle se construit et se maintient. Pour susciter la confiance, un dirigeant doit donc bien se connaître, savoir contrôler ses émotions et ainsi, être en capacité d’utiliser son statut avec parcimonie et agir en étant à l’écoute de ses propres doutes. Définition du courage tel qu’il a été défini par Wayne Koestenbaum.

A noter que le développement des intelligences émotionnelles facilite de meilleures prises de décision, l’élaboration de solutions plus créatives et une plus forte productivité. Un leader qui a su développer son intelligence émotionnelle montrera, par exemple, une capacité hors pair à donner un retour sincère et profond et donc, à développer des leaders exceptionnels. Un autre exemple est sa capacité à voir les choses du point de vue de l’autre, à promouvoir la collaboration interne et la prise de risques.

4. Les intelligences sociales

Les travaux menés par Carl Albrecht ont contribué à mettre la lumière sur la notion d’intelligences sociales. Ces intelligences permettent notamment de mieux percevoir la perception des autres à notre sujet.

Ainsi, elles rendent capables d’interpréter une situation sociale non verbalisée, de promouvoir des énergies sociales en mettant l’accent sur le progrès et la réussite de l’entourage. Ce potentiel s’illustre par une approche personnelle de « politique positive » qui se traduit par le comportement suivant : aller de l’avant sans compromettre convictions, intégrité et valeurs.

Les intelligences sociales mettent en jeu nos capacités intellectuelles pour identifier et corriger tous les éléments toxiques de notre langage et de notre comportement qui nuisent à notre présence, notre clarté et notre authenticité.

Nancy Cantor et John Kihlstrom ont identifié une série d’indicateurs de potentiels d’intelligences sociales observables qui se traduisent par : une sensibilité humaine et sociale, une conscience sociale et une authenticité forte.

David McClelland met, quant à lui, en exergue leur sollicitation grandissante avec la complexité de l’environnement social des entreprises modernes où se télescopent des besoins de plus en plus contradictoires avec la recherche de l’excellence pour les plus ambitieux, la recherche globale de reconnaissance, le besoin d’appartenance à un ou plusieurs groupes dans l’entreprise, ou encore le sentiment d’être en capacité de pouvoir contrôler sa « destinée ».

L’intelligence sociale d’un dirigeant leader permet d’aider ses collaborateurs et suiveurs dans leur visualisation personnalisée de la trajectoire de l’entreprise. Le dirigeant sent quand les besoins individuels ne sont plus satisfaits et peut chercher le compromis qui va favoriser la marche en avant de l’ensemble du groupe : la gestion du rythme de l’entreprise.

La confiance collective se nourrit des intelligences sociales du dirigeant leader.

L’efficacité et l’enthousiasme d’une équipe sont impactés par la capacité de son dirigeant leader à y favoriser l’authenticité et la confiance collective.

En effet, une spirale continue de confiance a besoin d’un environnement propice qui s’appuie sur les convictions de son leader et de l’adéquation de ses postures avec ses intentions.

La confiance de groupe ne peut donc pas se développer sans des normes et une culture de discipline qui permettent l’expression naturelle des sentiments et des émotions et qui favorisent la compréhension des obstacles éventuels à l’enrôlement et à la motivation du groupe.

Comme le souligne Carl Albrecht, les certitudes doivent faire place à des convictions qui pilotent l’émergence d’une certitude de groupe et non une certitude individuelle qui aurait tendance à polariser inutilement un groupe.

Patrick BUFFET