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Ce qu’il faut retenir :
- “Les périodes de crises ont été plus importantes que celles d’accalmies.”
- “En période d’urgence, tergiverser, défaire, refaire, être dans le flou, etc., c’est se mettre en danger.”
- “L’une des principales raisons de démotivation des équipes et de départ des talents est la piètre qualité du management.”
- “Manager avec efficacité nécessite d’être bien formé, et accompagné dans la durée pour pouvoir s’améliorer en continu.”
- “Les administrateurs ont un rôle encore plus essentiel aujourd’hui. Ils doivent être un véritable soutien pour le dirigeant, et lui faire prendre le recul nécessaire pour éviter les écueils d’une mauvaise décision.”
Les crises sont monnaie courante
Depuis un demi-siècle, les périodes de crises ont été plus importantes que celles d’accalmies. Elles ont été, sont, et resteront multiples, et sur plusieurs plans : économiques, politiques, sanitaires, sociales, et certainement bientôt, écologiques. Au milieu de tout cela, les entreprises doivent survivre et poursuivre leurs évolutions, ou disparaître.
S’adapter… une évidence pour la plupart des dirigeants, mais bien plus facile à énoncer qu’à mettre en œuvre. Cela nécessite une capacité de changement ainsi qu’une notion de temps long, et d’investissements. La moindre erreur de décision, en plein monde incertain, a déjà, ou aura des conséquences très (voire trop) fortes. Impossible de l’empêcher, mais en revanche possible d’apprendre et d’arriver à naviguer par ce gros temps. Pour cela, l’ensemble des acteurs de l’entreprise (managers, équipes, entreprises, actionnaires) doit améliorer sa performance, son agilité, son efficacité.
Le management dans la tourmente
Comme évoqué dans un article sur Les défis managériaux du déconfinement, les managers sont soumis à rude épreuve depuis le début de cette crise du coronavirus. Or, l’urgence est le meilleur moyen pour faire des erreurs de jugement et prendre de mauvaises décisions, du fait de nos biais cognitifs. Il est donc important de se préserver des plages de prises de recul et d’analyse des situations, donc d’avoir une gestion du temps rigoureuse.
Et le temps presse. Chaque jour qui passe voit s’éroder les trésoreries, voit la fatigue ronger un peu plus les corps. Dans ce contexte, l’efficacité du travail effectué doit être maximale. Il est crucial de ne pas faire des tâches, de façon récurrente, qui doivent être faites par d’autres. Ce comportement met toute l’entreprise en danger car le temps consacré à ces tâches correspond à du temps que l’on n’accorde pas aux siennes.
Le management des équipes s’est considérablement complexifié : le télétravail distend le lien social, pourtant essentiel dans la gestion des petits sujets du quotidien ; le port obligatoire du masque gomme les expressions du visage, et rend moins perceptible les réactions des gens. Dès lors qu’il est combiné à la visioconférence, transformés en demi bustes parfois très pixelisés, nos expressions corporelles disparaissent presque entièrement. Les managers ont encore moins d’écho des membres de leurs équipes, de ce qu’ils disent et font.
L’incertitude des collaborateurs s’ajoute à tout ce qui a été évoqué : l’enchaînement des mauvaises nouvelles économiques place chacun devant un horizon peuplé de plans sociaux et de faillites d’entreprises. Auquel peut s’ajouter, pour certains, la crainte de la Covid-19, qui peut atteindre tout le monde avec violence. Sans parler des mesures qui pourrissent la vie privée (telles les restrictions de déplacements et de sorties) et impactent donc le moral.
Tous ces aléas créent une multiplication d’injonctions aux managers de devenir plus bienveillants, plus humains, plus “bisounours”. Ce qui est potentiellement une erreur. Dans des équipes ou des entreprises dont la gestion de crises est le quotidien (sauveteurs, urgentistes, forces spéciales,…), si le manager humain sait être présent pour créer la motivation, son assertivité se doit aussi d’être forte pour être efficace. La décision doit se prendre, et les équipes agir en conséquence, car une prise de décision tardive ou mauvaise peut rapidement être la cause d’une catastrophe.
L’équipe, sur le pont, au cœur du cyclone
Les managers doivent donc décider, vite et bien (toujours plus facile à dire qu’à faire). Puis les équipes doivent exécuter avec efficacité. Pour cela, chacun doit parfaitement savoir ce qu’il a à faire, et comment le faire. Dans les entreprises, ce n’est malheureusement que trop peu le cas. Or, en période d’urgence, tergiverser, défaire, refaire, être dans le flou, etc., c’est se mettre en danger.
Le manque d’agilité et d’efficacité est souvent dû aussi à une mauvaise délégation de la part du manager. Déléguer ne signifie pas que celui-ci doit se sentir dédouané de la suite, mais qu’il peut se libérer d’une charge mentale et consacrer son temps à autre chose. Ce processus de délégation est d’autant plus efficace que l’équipe est dans une disposition de confiance quant à ses membres (dont le manager). Plusieurs possibilités peuvent être explorées pour construire cette équipe confiante et performante : formation, team building, coaching d’équipe, etc.
Un autre élément de préparation souvent mal adressé dans l’entreprise est l’anticipation des risques. Mettre en place un registre des risques est un réel exercice collaboratif, car exprimer clairement ce qui pourrait arriver de désagréable signifie être capable d’exprimer son opinion, d’entendre, de challenger, de décider. De bons débuts pour avoir une équipe efficace.
Mais celle-ci ne peut exister sans un bon choix d’équipiers. Sujet qui risque d’être d’autant plus d’actualités que les entreprises vont devoir (ou décider de) réduire leurs effectifs pour affronter les crises. A l’heure où des choix doivent être faits de qui garder et de qui faire partir, le réflexe est d’utiliser les métriques disponibles dans l’entreprise, qui sont souvent des indicateurs de performance. Or, ce qu’ont appris les Navy Seals dans la constitution de leurs équipes, c’est que retenir le très performant, sans intégrer une dimension de niveau de confiance en la personne, fait garder celui avec qui personne ne veut travailler, et qui s’avère donc souvent être un leader et/ou un membre d’équipe toxique. C’est pourquoi ils préfèrent retenir une personne de grande confiance, même si ses métriques de performance sont moins bons. A l’heure des choix, introduire des éléments autres que des simples indicateurs de performance est donc un gage de diminution significative du risque d’échec.
L’entreprise comme fondement et repère
L’entreprise doit se préoccuper d’avoir les meilleures équipes possibles. Les mettre en place prend du temps, denrée qui devient de plus en plus rare. Une équipe doit anticiper ses risques, donc l’entreprise aussi. Et ne pas avoir les bonnes personnes à bord en est un.
L’une des principales raisons de démotivation des équipes et de départ des talents est la piètre qualité du management. Être manager est un métier à part entière qui requiert une exigence forte. Manager avec efficacité nécessite donc d’être bien formé, et accompagné dans la durée pour pouvoir s’améliorer en continu. C’est un investissement, mais au regard d’avoir un management juste moyen, faut-il vraiment tergiverser ?
S’appuyer sur un corps managérial performant et en symbiose avec l’entreprise, passe aussi par une saine utilisation des valeurs de celle-ci. Elles doivent être un socle pour les équipes. Il est donc important, en ce moment, de les remettre sur le devant de la scène, et de valider qu’elles sont correctement incarnées.
De même, trop peu de sociétés ont une trajectoire stratégique qui fait vibrer les collaborateurs, qui les projette vers un futur désirable (inutile de rappeler qu’un business plan gorgé de tableaux Excel ne fait rêver personne). La crise du coronavirus a de nouveau montré qu’il est impossible de prévoir le futur. Mais imaginer un futur désirable comme destination reste envisageable, et est fortement recommandé, car cela donne espoir. C’est au dirigeant qu’il revient d’incarner cette initiative, car il s’agit de l’une des dimensions fondamentales du leadership.
Les administrateurs en dieux grecs
L’on parle souvent de la solitude du dirigeant, qui est une réalité. Elle est, en ce moment, d’autant plus pesante que le danger et les difficultés sont bien plus forts que fin 2019. Dans le cas où la gouvernance de l’entreprise est structurée avec un Conseil d’Administration ou un Comité Stratégique, les administrateurs ont donc un rôle encore plus essentiel aujourd’hui. Ils doivent en effet être un véritable soutien pour le dirigeant, et lui faire prendre le recul nécessaire pour éviter les écueils d’une mauvaise décision.
Et de la même façon que les dieux grecs descendaient sur terre pour soutenir leurs héros, ils doivent savoir se pencher sur l’entreprise et soutenir son dirigeant dans l’exercice de son leadership, dans sa construction d’un futur désirable, ambitieux (mais réaliste), dans l’anticipation des risques, dans la compréhension des enjeux, et donc des investissements nécessaires. Et s’il le faut, ils doivent le mener vers cette direction, avec bienveillance, mais aussi assertivité, et bien sûr savoir sanctionner les erreurs.
