Lugh & Co Opinions | 6 juillet 2020

[Article] Gestion de crise : les défis managériaux du déconfinement

Le confinement à une telle échelle que celle vécue à cause du coronavirus est unique dans l’histoire de l’humanité. Le déconfinement l’est tout autant. Et face à cela, les managers sont en première ligne avec des défis inédits et nombreux, à court et moyen termes. Bien les appréhender est une clé majeure de survie des entreprises.

Le retour au bureau

Le premier challenge est le retour des équipes dans les locaux de l’entreprise, avec un aspect sécuritaire colossal : nettoyages fréquents des espaces, distanciation sociale, équipements de protection, flux de circulation, etc. La presse en a beaucoup parlé pour les écoles et les magasins, mais c’est tout aussi complexe pour les entreprises. L’organisation du travail s’en trouve chamboulée et doit être repensée, parfois en profondeur.

De plus, quand les bureaux sont dans des tours regroupant plusieurs entreprises, comme à La Défense par exemple, venir au bureau est loin d’être une sinécure. Entre la prise de température systématique faite dans certains bâtiments à l’entrée, et l’attente pour prendre les ascenseurs (plus possible de s’y entasser), c’est plus d’une heure de temps perdu chaque jour. Sans compter celui passé dans les transports en commun. Les gens arrivent au travail avec une tension et une fatigue non négligeables, avant même d’avoir commencé leur travail proprement dit.

Et les agendas de réunions sont aussi bouleversés : difficile de commencer à 08h30. Intéressant d’ailleurs de voir le groupement SNCF, RATP, Optile et Ile-de-France Mobilités faire une publicité pour que les réunions soient décalées à 09h30.

L’organisation du travail est donc grandement perturbée.

Gérer les peurs

Et par-dessus tout cela, les managers doivent gérer les peurs (sanitaires, économiques…), sur deux dimensions : macro et micro.

Cette gestion macro signifie à l’échelle de l’entreprise, d’un département, d’une Business Unit, donc au niveau d’une équipe dans sa globalité. En effet, au sein d’une même entreprise, l’exposition aux dangers liés à cette crise est différente : entre ceux qui sont au contact avec l’extérieur fréquemment et ceux qui sont dans un bureau isolé, entre ceux qui sont, du fait de la crise, sur une activité de l’entreprise en croissance et ceux sur une en perte de vitesse. Certaines équipes seront donc plus réticentes que d’autres pour rejoindre leur lieu de travail, ou seront plus angoissées et donc moins performantes que d’autres.

Mais au-delà de cette échelle macro, il y a la gestion en tant que manager de chaque membre de l’équipe, et de lui-même. Et si l’un ou plusieurs d’entre eux paraissent enclins à retourner au travail dans les locaux, cela ne signifie en rien que tous le sont réellement. Exprimer sa peur et se mettre en retrait des autres n’est pas toujours facile à assumer.

Le manager doit donc sentir la position de chacun sur l’échelle de la peur, phénomène naturel mais au potentiel dévastateur. Comme toujours, il y aura des audacieux, des craintifs, et des extrémistes de part et d’autre. Bien manager ne pourra se faire sans gérer chacun individuellement, car la confrontation des deux, mal gérée, peut aboutir à des incompréhensions fortes, et donc à de vives tensions et/ou des blocages.

Il est donc vital en cette période de reprise du travail dans les locaux de communiquer avec ses équipes et chacun de leurs membres sur la situation, et la façon de la gérer tous ensemble. Sans tomber dans des caricatures de postures managériales, qui sont autant de pièges pour le manager :

  • Reprendre en faisant comme si rien ne s’était vraiment passé : cas par exemple du manager considérant que la communication a été faite par la Direction et qu’on doit aller de l’avant sans tarder, ou que ce confinement n’a rien été de plus qu’une parenthèse, un peu comme des congés ;
  • Reprendre en disant qu’il faut tout donner et aller à fond pour rattraper le retard pris du fait du confinement. Plusieurs risques dans ce type de posture : démotivation de ceux qui se disent que de toute façon le retard est trop important pour être comblé (ce qui peut être erroné), mise en stress maximum des personnes fragiles psychologiquement ;
  • Reprendre en étant figé : le manager est lui aussi un être humain, avec sa propre gestion du stress et de la peur ; il peut donc être en situation de ne pas pouvoir reprendre les rênes correctement, sans pour autant (se) l’avouer, par crainte de ne pas apparaître au niveau.

Le manager doit donc, encore plus que d’habitude, communiquer avec ses collaborateurs et bien appréhender l’état de chacun, et le sien.

L’obstacle du masque

Les travaux d’Albert Mehrabian, psychologue et professeur de psychologie à l’université de Californie, ont montré que la communication repose sur 3 vecteurs : le verbal (les mots), le vocal (l’intonation), et le visuel (l’expression corporelle). Cette règle des 3 V, ou règle de Mehrabian, a montré que plus de la moitié de la communication passe par le visuel. Or, sur celui-ci, le manager est aujourd’hui confronté à trois difficultés : le port du masque, la visioconférence, le télétravail.

La plupart des éléments visuels de communication, dans le cadre de l’entreprise, sont portés par les expressions du visage. Avec le masque, seuls les yeux et tout ou partie du front restent visibles. Le déchiffrage des réactions des collaborateurs, collègues ou managers s’en trouve plus difficile. Il faut dès lors se concentrer sur les autres éléments, à savoir les intonations (qui peuvent cependant être étouffées par le tissu du masque qui agit en barrière) et les mots. Le cerveau n’y étant pas habitué doit donc faire un effort supplémentaire d’attention. La fatigue arrive alors plus vite.

L’amputation de la visioconférence

La mise en place du télétravail a fait exploser l’utilisation de la visioconférence. Et même quand les équipes reviennent dans l’entreprise, son utilisation reste intense : avec l’étranger ou avec d’autres sites, mais aussi avec les collègues restés chez eux, ou dès lors que l’équation distanciation sociale fait que nombre de personnes et taille de salle n’a pas de solution adéquate.

Cet outil fabuleux ne facilite pas pour autant le travail du manager. Au-delà du fait que tous sont tronqués à l’écran – seule la tête et le haut des épaules sont visibles – celui-ci ne voit ni les mains, éléments importants de la communication, ni une partie de l’environnement des interlocuteurs, à savoir ce qui est en face d’eux. De façon encore plus marquée qu’en réunion physique, une partie de ce que font les personnes présentes échappent à la perception des autres. Ne pas avoir de voisins pouvant lorgner sur son écran ou sur son cahier permet de faire bien plus facilement toute autre chose que d’écouter ou de travailler. D’autant plus quand, pour ne pas surcharger les réseaux, il est demandé aux protagonistes de couper caméras et micros. Il devient alors très compliqué pour le manager de voir les réactions de chacun. Et même lorsque les canaux sont ouverts, la qualité de l’image, la taille de la fenêtre de l’interlocuteur, peuvent être dégradées. Les personnes deviennent si pixellisées qu’il est impossible de voir les réactions de leur visage. Ou seule celle qui parle est visible, et on ne voit donc pas les réactions des autres. Enfin, de nombreux échanges peuvent être faits entre les gens présents à la réunion, en parallèle du manager (via les outils de chat par exemple), et sans qu’il en ait connaissance.

Avec la visioconférence, le manager se trouve donc vite et facilement amputé de nombreux éléments lui permettant de saisir les réactions de ses interlocuteurs, et donc ce qui se passe dans l’équipe.

L’angle mort du télétravail 

Plus d’une entreprise française sur quatre ont mis en place le télétravail afin de poursuivre l’activité au mieux pendant le confinement. Les équipes se sont donc retrouvées éparpillées. Toutes les conversations informelles, sources d’échanges, de captations de signaux faibles (de l’entreprise, de l’équipe, …) ont disparu. Certes, des réunions “machine à café virtuelle” se sont mises en place. Mais dès que c’est orchestré, le hasard des rencontres disparaît. Il n’y a plus ces quelques mots échangés dans un couloir ou un ascenseur au hasard d’une rencontre, ces croisements en salle de restauration qui permettent de discuter rapidement d’un sujet concernant un projet ou des équipes. Autant de petits moments de la vie d’une entreprise que tout manager utilise pour sentir ce qui s’y passe et ainsi anticiper de nombreux soucis, ou faire avancer des sujets.

Le télétravail fait donc perdre au manager une importante quantité d’informations sur ce qui se passe dans son équipe, et encore plus à l’échelle de l’entreprise.

La distorsion temporelle

Qui plus est, ces interactions physiques rapides permettaient de faire avancer bon nombre de projet. Interpeller un collègue/collaborateur pour lui demander son avis, parce qu’on voit qu’il est disponible, faisait avancer un sujet. En télétravail, ce n’est plus possible. Il faut prendre rendez-vous, ce qui amoindrit l’agilité et la fluidité, et ne fait que ralentir un certain nombre de projets, surtout les plus petits.

Et d’un autre côté, le télétravail, et surtout l’utilisation des visioconférences a apporté un gain de temps important : plus de temps passé à aller au travail, mais aussi de temps “perdus” à aller d’une salle de réunion à une autre. Les réunions sont vraiment enchaînées les unes aux autres. Et si le constat fait à ce jour est qu’elles sont mieux organisées et mieux gérées (bien moins de digressions et de discussions en dehors du sujet par exemple), l’épuisement est là pour beaucoup. Pas de temps de repos entre elles, et concentration nécessaire pour suivre plus importante comme vu ci-avant.

Certains sujets qui avançaient vite auparavant sont désormais ralentis, et le temps gagné n’est pas synonyme de moindre fatigue. Les managers doivent donc trouver des clés pour rétablir certains équilibres et mettre en place une gestion du rythme permettant l’endurance durable.

La perte de créativité

Lorsque Marissa Meyer pris la tête de Yahoo en 2012, une de ses premières décisions importantes fut de faire revenir dans les bureaux l’ensemble des équipes en télétravail.

Quand Microsoft construisit son siège à Seattle, ou Pixar le sien à Emeryville, les architectes eurent pour consigne de mettre les toilettes et les espaces de pauses loin des bureaux des développeurs.

Derrière ces exemples, une même raison : accroître la créativité. Les études ont en effet montré que celle-ci croît avec le nombre d’interactions physiques entre les gens. Et que même les meilleurs outils de visioconférence ne sont pas aussi efficaces que la rencontre physique.

La mise en place du télétravail à grande échelle et de façon durable, l’utilisation massive de la visioconférence (pas toujours de qualité) ou du téléphone, impacteront donc négativement la créativité des équipes. Or un manager doit avoir des équipes créatives. C’est une assurance d’évolution et d’adaptation aux changements, donc un gage d’une meilleure probabilité de survie.

Failles informatiques et pertes de données

La vitesse avec laquelle il a fallu basculer en télétravail a obligé bon nombre d’entreprises à prendre des mesures allant à l’encontre de certaines de leurs règles de sécurité informatique. Bon nombre de télétravailleurs ont pu télécharger, via leurs ordinateurs professionnels et chez eux, qui le pilote de son imprimante personnelle, qui les outils nécessaires pour travailler à distance, etc. Sans parler de ceux qui se sont connectés aux serveurs de l’entreprise directement avec leur PC personnel, dont les logiciels de protection ne sont souvent pas à jour ou au niveau de protection requis. Autant de risques de brèches ouvertes pour les cybercriminels. Et cette menace ne disparaît pas quand les gens reviennent en entreprise si tout n’est pas vérifié et remis au carré.

A cela s’est ajoutée l’utilisation de documents papiers chez soi, qui normalement n’auraient jamais dû sortir de l’entreprise, compte tenu de leur confidentialité. La probabilité est accrue de perte, de copie non tracée, d’accès par une personne non autorisée. Certaines entreprises (des cabinets d’avocats par exemple) ont d’ailleurs interdit l’utilisation de documents non électroniques dans cette période.

Et le retour au bureau, rarement synonyme d’arrêt total du télétravail, ne fera qu’augmenter ses occurrences de risques.

La détresse psychologique

Mais la sécurité, c’est aussi une dimension humaine, psychologique. Le confinement ne pèse pas pareil chez chacun. Certains le vivent bien, d’autres beaucoup moins. Or, le manager et l’entreprise sont responsables de la non détérioration de l’état de santé physique et psychologique de leurs collaborateurs. Mais si la dimension physique n’est déjà pas simple à percevoir à distance, c’est encore plus difficile pour ce qui est psychologique. D’autant plus quand le contact humain est réduit à quelques minutes hebdomadaires d’échanges par téléphone.

Et les réactions de ceux qui vivent mal cette crise (confinement, télétravail, perte de lien social, risque sanitaire, stress économique, etc.) peuvent les mettre encore plus en risque. D’aucuns vont absolument vouloir retourner au bureau (“je suis fort, je peux le faire”) et mettre en danger eux-mêmes ou ceux qu’ils croiseront (en étant porteur asymptomatique par exemple), d’autres vont au contraire se replier sur-eux-mêmes et s’enfermer dans une spirale dépressionnaire. Dans un sondage récent, près de 90 % des Français disaient considérer bien se protéger du coronavirus, et près de 80 % que les autres ne le font pas ! Ce n’est rien de dire que la défiance envers l’autre est forte.

Le manager doit donc veiller à l’état des membres de son équipe, en prenant un temps supérieur à d’habitude pour échanger, percevoir l’état de chacun, et gérer les velléités potentiellement dangereuses.

L’atomisation des équipes

Beaucoup ont découvert le télétravail grâce à (ou à cause de) cette crise. Et beaucoup souhaitent le poursuivre. D’après une étude menée auprès des Français, plus de 80 % des gens jugent leurs conditions de télétravail (très) satisfaisantes. Et près d’une personne sur trois veulent continuer de façon régulière. Un autre risque qui attend le manager. En effet, au-delà de tous les éléments vus précédemment, le télétravail induit au fil du temps, si son utilisation n’est pas correctement gérée, une atomisation et une distanciation néfaste des équipes.

Une équipe est “un groupe de personnes réunies pour accomplir ensemble un travail commun” (définition CNTRL). Si ses membres travaillent chacun dans leur coin, leur efficacité décroîtra rapidement. La distanciation temporelle de la relation la détruit au fil du temps. Qui n’a pas connu cela dans sa sphère personnelle avec ses amis d’antan qui ne sont plus que de vagues connaissances, parce que le lien n’a pas pu être conservé. De plus, même quand on est très bon, il faut s’entraîner avec les autres pour que l’équipe le soit. S’il en était autrement, les équipes sportives nationales, qui regroupent les meilleurs de leur sport, auraient-elles besoin avant une compétition de se réunir sur un même terrain pour travailler ensemble ? Bien sûr que non. Si elles le font, c’est bien qu’il y a nécessité de se retrouver réunis physiquement, pour mieux se connaître et travailler avec la meilleure efficacité.

De plus, intégrer des nouveaux membres dans une équipe non présente est beaucoup plus difficile. L’apprentissage de ses codes, de ses modes de fonctionnement, la connaissance de qui fait quoi et comment, prennent du temps. Et avec une équipe éparpillée, l’efficacité de l’intégration se trouve réduite, et le risque d’échec augmente en conséquence. Échec de l’intégration, mais possiblement de l’équipe, car une équipe qui perd en efficacité se met en danger.

La réorganisation spatiale

Cette atomisation spatiale amène aussi les entreprises à repenser leurs organisations. Si bon nombre de collaborateurs sont en télétravail une bonne partie du temps, voire la majorité, pourquoi conserver autant de m² de bureaux ? Tout manager se devra de repenser son besoin en terme de surfaces occupées et utiles au fonctionnement de ses équipes.

De plus, si la preuve est faite que telle ou telle fonction peut être exercée par quelqu’un de chez lui, donc à distance, pourquoi ne pas pousser plus loin et délocaliser dans un pays à coût inférieur ? Un certain nombre de fonctions de cadres, jusqu’alors inimaginables d’envoyer à l’autre bout du monde, vont être analysées différemment. Et là aussi, le manager doit s’interroger sur la meilleure façon d’organiser ses équipes, s’il ne veut pas subir certaines décisions.

Si cette délocalisation peut apparaître comme une mauvaise nouvelle aux yeux de certains, le phénomène induit, l’exercice d’une fonction à distance désormais, peut être vu comme un nouvel atout. Il permettra d’embaucher des personnes compétentes, mais éloignées car ne souhaitant pas (ou ne voulant pas) quitter leur région, par exemple. Facebook a récemment largement communiqué en ce sens.

Gains de masse salariale en perspective ? Captations de nouveaux profils et talents ? Tout est possible, et pas que des éléments négatifs. Comme toujours dans une crise.

Dans cette phase de déconfinement, le manager se retrouve donc confronté à de nombreux défis, à court et moyen termes : un travail de communication important en impact, durée, fréquence ; un équilibrage entre travail distant et regroupé (pour garder l’efficacité et la créativité des équipes), une gestion rigoureuse des risques sécuritaires (humains mais pas que), une réflexion affûtée sur son organisation présente et à venir (rythme, espace…). Et tout cela en plus du quotidien, bien sûr. La qualité des managers revêt dès lors encore plus d’importance qu’avant. La survie des entreprises et des emplois est à la clé.

Source :

  • Infographie dans Le Monde du 19/05/2020 (sources : Insee, Dares, Fondation Jean-Jaurès, Kantar, Malakoff-Humanis)

Xavier BAUDARD