Lugh & Co Opinions | 12 avril 2021

[Article] Quand la quête d’excellence managériale pénalise le manager

“Je viens d’avoir le retour de l’enquête menée auprès de mes collaborateurs : il ressort que je suis trop exigeant. Et donc pour m’améliorer, on me demande de diminuer mon niveau d’exigence, alors que je le trouve déjà plus bas que ce que j’avais dans mes précédentes entreprises. »

“Je souhaite faire progresser mes équipes et qu’elles atteignent l’excellence, mais on me dit que j’en demande trop.”

“Nous avons une manageuse qui demande à ses équipes autant qu’à elle-même, mais se retrouve avec un turnover beaucoup trop important. Ça ne peut pas continuer.”

“Le manager chez nous ayant le meilleur taux de satisfaction de ses équipes est pourtant celui dont on veut se séparer, car pas au niveau. Comment va-t-on être crédible ?”

Quelques exemples de situations d’entreprises que vous avez peut-être aussi rencontrées. Et pour les trois premières, le manager se retrouve dans une situation où sa recherche d’excellence, qui passe par un certain niveau d’exigence, lui est reprochée ; donc le pénalise à court terme, voire à moyen terme.

En effet, à court terme, cela rajoute une pression de savoir que vos collaborateurs vous notent moins bien que d’autres managers parce que vous êtes trop exigeant, que vous mettez la barre trop haut ; non parce que vous êtes sadique, mais parce que vous cherchez à mener vos équipes vers un niveau attendu par les parties prenantes (de l’entreprise ou extérieures).

Et à plus long terme, dans des évaluations d’évolution potentielle où ses baromètres managériaux sont pris en compte, le manager retenu pour une promotion risque fort de ne pas être le meilleur. Le risque, pour l’entreprise, est alors de perdre un excellent manager (il partira), ou de voir son niveau d’excellence diminuer.

Il est vrai que certains managers ont une exigence inappropriée vis-à-vis de leurs équipes,  pour plusieurs raisons possibles :

  • Ils ne comprennent pas comment leurs collaborateurs fonctionnent ni quel est leur niveau réel, et ils s’attendent à ce qu’ils soient comme eux, pour les mêmes raisons qu’eux.
  • Ils attendent un haut niveau d’exigence de leurs équipes, mais pas d’eux-mêmes ; le classique, “faites ce que je dis, pas ce que je fais”.
  • Ils subissent de telles pressions de leur hiérarchie, que débordés, ils les transfèrent à leurs N-1, peu ou prou sans filtre.

Il s’agit là de défaillances managériales, qui peuvent (doivent) être travaillées. Mais quid quand on est déjà un bon manager ?

Petit exercice de mémoire : de quels professeurs eus dans notre jeunesse nous souvenons-nous le plus ? Des plus mauvais (ceux où la foire était possible), et de ceux qui nous ont fait le plus progresser. Or, parmi ces derniers, la très grande majorité avaient un haut niveau d’exigence (pour rappel, l’exigence est ce qui est réclamé comme nécessaire, et ne doit pas être confondue avec l’autoritarisme). C’est d’ailleurs pour cela que nous progressâmes autant avec eux. Idem en sport ou en art.

Mais ces périodes de progrès n’ont pas toujours été de tout repos, car elles ont demandé du travail et des efforts. Si nous avions eu à noter ces professeurs au moment où nous étions dans leurs cours, aurions-nous mis la note maximale ? Avec honnêteté, je pense que chacun répond non. Notre cerveau aurait sanctionné l’effort demandé à ce moment-là, dans la très grande majorité des cas.

C’est donc un dilemme que doit affronter tout manager en recherche d’excellence pour lui et son équipe : avoir un niveau d’exigence permettant aux collaborateurs de progresser, de monter en compétences, mais risquer une évaluation tout aussi sévère ; ou réduire le niveau demandé, et être mieux noté. Jouer l’entreprise et les collaborateurs, et se “sacrifier”, ou “jouer sa carrière”.

Il est donc primordial d’avoir une évaluation des managers affûtée pour qu’elle évite de tomber dans ce travers pénalisant pour l’entreprise à moyen terme.

Xavier BAUDARD