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“Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser”, disait Charles F. Kettering, brillant ingénieur américain du XXème siècle.
Pour toute entreprise, progresser, changer, est une nécessité.
Près de trois-quarts des transformations sont des échecs !
McKinsey, cabinet dont le changement est le gagne-pain principal, a mené une étude en 2014 auprès de plus de 3 000 dirigeants : elle évalue le taux de succès des chantiers de transformations d’entreprises à moins de 30%. Près de trois-quarts des transformations réalisées sont donc des échecs !
Changements : ce qu’en pensent les salariés
Lorsqu’on interroge les salariés sur le changement (cf. Baromètre 2016 sur l’accompagnement humain des changements réalisé par l’Ifop pour le cabinet Empreinte Humaine), près des trois-quarts d’entre eux considèrent qu’il n’a pas amélioré leur bien-être au travail, plus des deux-tiers qu’il n’a pas permis de rendre leur travail plus efficace, et la moitié concède qu’il a eu un effet positif sur l’activité de l’entreprise.
Selon leur classification, les trois changements les plus marquants sont :
- les réorganisations structurelles
- les réductions d’effectifs
- les changements dans les processus et méthodes de travail
Toute entreprise en évolution se trouve confrontée à l’un des trois. Impossible donc de passer au travers.
Changements : le rôle central des collaborateurs
Qui dit changer, dit s’adapter. Comme l’écrit Pascal Picq, dans son livre Un paléoanthropologue dans l’entreprise, “l’adaptation est un compromis entre les contraintes du milieu, l’histoire des lignées et leur structure.” Une transformation réussie implique donc un investissement fort de l’ensemble des salariés. Elle doit venir d’eux. Car qui d’autre maîtrise à la fois, la connaissance du secteur, l’histoire, l’ADN et le fonctionnement de l’entreprise ?
Changements : une altération de paradigme nécessaire pour gagner en efficacité
La grande majorité des transformations structurelles et organisationnelles en entreprises sont menées à coup/coûts de consultants extérieurs et de formations. Au vu des résultats évoqués ci-avant, cela ne fonctionne pas. Ce n’est ni un consultant, ni une formation qui ont poussé la girafe à allonger son cou pour continuer à manger les feuilles des arbres. C’est elle. Il faut donc explorer d’autres approches, sans pour autant rejeter celles employées jusqu’ici.
Pour illustrer mon propos, deux parallèles :
- Les fumeurs de cigarettes sont informés que fumer tue. On a beau leur dire que leur santé est en péril, ils n’arrêtent que le jour où ils le décident. Et c’est dans cette phase-là que se mettent en place pléthore de possibilités (conseil, coaching, applications…), selon chacun. Les conseils en amont ont pu accélérer le moment de la décision de changer, mais ils ne peuvent pas faire réussir le changement par eux seuls.
- Quand vous faites un sport, du tennis par exemple, la meilleure façon de progresser est certes de se former, mais surtout de pratiquer. Et la formation se doit d’être de la pratique, pas juste de la théorie. Regarder Rafael Nadal jouer à Roland-Garros permet rarement de faire de grands progrès et de changer son style de jeu. Or, dans l’entreprise, les formations sont en grande partie théoriques, faute de temps et de budget.
Conseil et formations constituent donc des éléments utiles à la mise en place du changement, mais sa réussite passe par des accompagnements individuels, dans la durée, si l’on veut que cela devienne pérenne. Ceux-ci peuvent être menés par des personnes extérieures, ou internes (ce qui permet de réduire les coûts). Et contrairement à ce que l’on pourrait penser, lorsque l’articulation entre les différentes approches (conseil, formation, séminaires, coachings, etc.) est faite avec soin, le coût global de la transformation est inférieur aux approches classiques seules (d’au moins 30%) et avec un ROI supérieur.
