Lugh & Co Réflexions | 23 avril 2020

[Article] Gestion de crise : la discipline d’actions

L’action a un vrai pouvoir de catharsis en période de crise.

Le challenge du dirigeant est de focaliser toutes les actions pour éviter que ses collaborateurs tombent dans le piège d’une agitation impulsive, et, a contrario, de lutter contre toute léthargie anxiogène.

La discipline apporte à l’action un sens que lui donne la psychologie positive : un sentiment d’appartenance fort (autour d’une trajectoire commune), un ancrage éthique fort (des valeurs retrouvées et explicitées), des règles précises et justes (indispensables aux exigences de performance), et finalement sortir du lot par une pratique assidue de ses intelligences émotionnelles au service de l’innovation et par l’expérimentation de tous les potentiels de chacun.

La finalité de la discipline d’actions doit être une impulsion business décalée et cohérente, pour que l’exécution opérationnelle individuelle ou collective (re)devienne et reste un plaisir.

Il est urgent de se projeter dans l’action, pour ne pas se laisser surprendre par une sortie de crise plus rapide que prévue.

Trajectoire Commune – recréer un socle d’appartenance

Dans l’urgence, la sauvegarde des fondations de l’entreprise était prioritaire : santé et sécurité, cash, leadership, lien social client.

La deuxième phase commence, plus complexe : soutenir le lien social client en créant de la valeur immédiate, et rebondir plus vite que les autres en se recalant sur une trajectoire d’entreprise, redynamisée. Le tout en respectant ses engagements en cours, grâce à une intensité communicative et une posture volontariste du dirigeant et de son équipe.

Chaque entreprise doit avoir une trajectoire commune visualisée. Elle est souvent dans la tête du dirigeant seulement, elle est plus ou moins bien visualisée et communiquée.

La crise et la sortie de crise nous obligent à repenser cette trajectoire. Là où nous avions visualisé une trajectoire ambitieuse, nous allons devoir réinventer deux nouvelles trajectoires ambitieuses !

La première que Collins et Hansen ont appelé « 10X » (en organique, faire 10 fois le niveau actuel sur une période d’une dizaine d’années) plutôt linéaire, et qui demande une exigence de performance soutenue que peu d’entreprises ont pratiquée dans la durée.

La seconde, incrémentale à la trajectoire 10X, concrétise des croissances rapides ciblées (organiques ou externes). Cette trajectoire ressemble à une succession de marches dont chacune est suivie par une période de respiration, c’est le modèle « Legolas ». Les marches représentent des franchissements de paliers significatifs par l’identification et le développement d’une activité « non-conformiste » capable chaque fois de représenter rapidement, à elle seule, au moins 10% du chiffre d’affaires de l’entreprise. La respiration qui suit chaque marche est nécessaire pour faire réussir cette activité, sans stress inutile et l’ancrer à terme dans les canons de l’entreprises.

Dans une dynamique « Legolas », le non-conformisme prime. Il faut éviter les mauvais réflexes de suivisme et rester cohérent avec sa trajectoire initiale ; éviter de « tirer sur tout ce qui bouge » même si cela est tentant à court terme.

Les valeurs comme guide éthique

Si vos valeurs sont déjà définies, c’est aujourd’hui le moment clé pour expliciter ce qu’elles représentent. Elles doivent permettre une justification ou une explication des pistes d’actions choisies : à la fois sur la trajectoire 10X et sur la trajectoire Legolas.

Si vous n’avez pas encore défini vos valeurs, c’est le moment de les révéler et de les expliciter dans l’action. Elles doivent devenir votre boussole permanente.

Exigences de performance

Pour la trajectoire 10X, Collins et Hansen utilisent l’image d’une marche de 25 à 30 km par jour ; pour faire Paris-Pékin par exemple. Jamais moins de 25 km de progrès, mais surtout pas plus de 30 km.

En sortie de crise, il faut démarrer très fort pour tenir ces premiers 25 km. Ceci permet de renforcer la confiance dans la capacité collective à performer en temps de crise. Ensuite vous devrez installer une discipline d’actions qui s’appuie sur un mélange de directives spécifiques (focus de l’action), de méthodes et d’outils (que les temps morts durant la crise vous auront permis de mettre en place) et de persévérance.

Cette dernière devient une vertu cardinale de la performance : être toujours aligné sur l’objectif annuel (surtout pendant les périodes délicates), en garder « sous la pédale » pour éviter les à-coups quand tous les concurrents accélèrent.

Pour le choix de l’objectif de progrès, j’ai tendance à recommander le choix d’un indicateur unique – une des caractéristiques du Leader Level V – et nous aurons l’occasion de revenir là-dessus dans un prochain épisode.

La non-conformité au salut de l’entreprise

Depuis la peste Antonine et de Justinien, les pandémies rythment la mondialisation de la société humaine. Chaque crise provoque une adaptation profonde qui se construit dans la gestion d’un ralentissement dangereux, et dans la maîtrise d’une accélération brutale dont les « coups du lapin » sont fatals pour de nombreux acteurs. Nous voilà prévenus.

La non-conformité est le cocktail de sortie de crise : innover rapidement, être là où l’on n’est pas attendu, et s’écarter des codes de business habituels.

Dans l’innovation nécessaire pour la concrétisation de la nouvelle trajectoire, la première source doit être de pouvoir créer de nouvelles émotions, de nouvelles expériences clients. Ne pas hésiter à éliminer les innovations incrémentales.

La méthode de « design thinking » appliquée aux marques, marketing et aux relations paraît une bonne piste à suivre pour se focaliser sur ce qui est désirable dans l’urgence et viable sur le long terme.

La pratique des intelligences émotionnelles semble également être fortement corrélée à la capacité des équipes à être innovantes et créatives en toutes circonstances.

Le « non-conformisme » c’est aussi pratiquer ce que Safi Bahcall appelle les « Loonshots » pour faire des idées saugrenues les nouveaux paliers de croissance. En particulier :

  • Construire une écurie interne pour incuber les idées saugrenues et hors champs
  • Séparer les équipes 10X et celles de l’écurie interne, tout en gardant un équilibre d’appartenance, de communication et d’échanges bien structurés
  • Gérer et jauger les incubations sur leur potentiel de création de « marches Legolas »
  • Former des champions de l’incubation sur la base de quatre compétences : curiosité, communication (capacité à « réveiller les démons »), force psychologique, intelligences émotionnelles
  • Favoriser des approches business disruptives avec des ressources limitées ou/et des packs clients hyper simples (aucun besoin de R&D ou de marketing)

Patrick BUFFET