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Dans le premier article de cette série, nous nous étions attachés à préciser la définition du burn out, ses symptômes, ses spécificités ainsi que ses causes racines. Dans notre deuxième article, consacré à la prise en charge du syndrome d’épuisement professionnel, nous avions principalement instruit la question de la place du coaching dans les phases de prévention du burn out. Pour conclure cette série, c’est sur les apports et les modalités de conduite d’un coaching que nous partagerons des éléments de réflexion.
Quand et comment le coach peut-il intervenir pour permettre à son client d’éviter l’entrée dans un processus d’épuisement ou contribuer à sa reconstruction progressive lors de la phase de sortie du burn out ?
Durant la période de sur engagement, il est déjà possible d’agir. Il s’agira alors d’accompagner la personne pour l’inciter à mener un travail lui permettant d’avancer dans la compréhension du processus dans lequel elle est engagée, de rééquilibrer vie professionnelle et vie privée, de prendre conscience qu’elle dispose de ressources pour intervenir sur les facteurs et les situations qui contribuent à l’exposer à un risque d’épuisement professionnel.
Le burn out, une fois survenu, implique un processus de deuil, qui, seul, peut mener à une reconstruction de soi. Le temps nécessaire et les étapes par lesquelles chaque personne a besoin de passer différent. Mais ces deux dimensions sont autant de conditions qui permettront d’emprunter le chemin de la résilience. Il s’agit pour la personne de reprendre sa vie en main, de reprendre le fil de sa carrière, de redéfinir son identité professionnelle.
Le travail du coach avec la personne qu’il accompagne, peut donc viser idéalement trois niveaux de reconstruction ou de soutien en phase de prévention :
- Au niveau individuel, l’enjeu est de l’encourager à créer les conditions pour qu’elle recouvre la conscience et la capacité de mobilisation de ses qualifications, de ses compétences. Mais aussi de ses valeurs, du plaisir qu’elle a à exercer son métier ou celui qu’elle aurait à en exercer un nouveau dans un environnement différent. La finalité de cette reconstruction ou de la préservation d’une identité professionnelle écologique est de pouvoir contribuer à un certain épanouissement.
- Au plan collectif, l’enjeu ici est d’inciter la personne accompagnée à identifier le soutien qu’elle pourrait trouver auprès de certaines personnes dans l’entreprise dont l’appui pourrait l’aider à compléter ses propres ressources. Cela peut aller d’une demande de soutien dans l’exécution d’une tâche jusqu’au renfort d’une équipe sur un projet dont elle a la responsabilité mais qui lui permettraient de ne plus se retrouver seule face à des difficultés dans son travail. Le travail d’exploration en début de processus de coaching doit permettre la clarification de tels besoins. Besoins qui ne sont pas pour autant des demandes tant elles peuvent ne pas apparaître comme évidentes, ou simplement acceptables, pour ces travailleurs souvent engagés et autonomes, parfois acharnés. La qualité et la force du rapport collaboratif entre le coach et son client sont toujours critiques. Il sera en prévention et a fortiori en phase de reconstruction garant d’un accompagnement permettant d’identifier des objectifs de travail vraiment protecteurs ou salvateurs pour la personne.
- Au niveau organisationnel, les entreprises ont certainement à apprendre à protéger leurs ressources et leur capital humain surtout dans un environnement en pleine mutation qui impose une adaptation constante. Plutôt que de détailler l’ensemble des politiques de prévention qui se développent au sein des entreprises, sans avoir toujours fait la démonstration de leur efficacité tant les situations de risques psychosociaux, il est possible de penser le coaching comme un des moyens permettant à la personne concernée d’agir sur les conditions d’exécution de sa mission.
L’autre versant d’un apport possible au sein de l’organisation réside dans le besoin d’accompagnement des managers à qui revient la responsabilité d’accompagner le retour au travail d’un collaborateur ayant traversé un burn out. Lui aussi peut se trouver fragilisé par cet événement. Lui aussi peut agir pour penser et organiser le retour au travail de son collaborateur.
Aucune de ces questions n’est triviale pour le manager qui va jouer un rôle dans la reconstruction professionnelle de la personne qu’il accueille. Ces questions vont devoir ou devraient être instruites en gardant en mémoire que le sentiment de culpabilité peut ne pas être absent dans l’esprit d’un manager qui, comme tout l’entourage professionnel, n’a pas vu son collaborateur s’épuiser. Le laisser seul face à la complexité de la gestion du retour au travail d’un collaborateur sortant d’un burn out ne peut être profitable à aucune des parties prenantes.
Les objectifs de l’accompagnement en coaching du collaborateur exposé au burn out
Le parti pris choisi pour notre réflexion, et l’éclairage qui en résulte, est de considérer qu’un processus de coaching, dans ces contextes, peut se donner comme finalité de soutenir le maintien ou le retour au travail. Cette orientation ou cette intention du travail du coach avec son client sont légitimées par l’ensemble des travaux qui ont apporté la démonstration du caractère protecteur du travail pour la santé mentale.
Ces études témoignent aussi de la place du travail dans la reconstruction identitaire d’un individu qui s’exprime en particulier par l’envie de retourner au travail. Ce besoin est rapporté par la grande majorité des personnes ayant traversé un burn out. Cette manifestation de la volonté de reprendre une activité émerge le plus souvent lors de la phase de désir qui constitue l’une des étapes intermédiaires du rétablissement.
L’activité et le pouvoir d’agir sont donc une source et un facteur de prévention, de santé mentale dans le cadre de l’entreprise. Facteur de protection et de construction, le travail nous nourrit à tous les sens du terme, il nous fait appartenir à quelque chose, un groupe, une communauté. Il donne un sens à notre vie pour certains, il donne les moyens de nourrir nos besoins plus fondamentaux pour d’autres en dehors du champ professionnel.
Par conséquent, parvenir à y rester épanoui ou réussir à en reprendre le chemin pour poursuivre un parcours gratifiant après l’accident que constitue un burn out est essentiel. En revanche, il est tout aussi important de garder en tête que, comme après chaque accident grave, rien ne sera plus comme avant.
Si le coaching peut contribuer à faciliter le maintien au travail en phase de prévention primaire et secondaire ou en conclusion de la phase de prévention tertiaire, il s’agit de considérer cette finalité sous l’angle du seul bénéfice du coaché.
Il faut donc clarifier qu’il s’agit pour le coach d’encourager son client à poursuivre un travail et non de lui permettre de se maintenir dans son travail : c’est-à-dire dans son poste, dans son organisation, dans les conditions d’exercice de ce poste sans chercher à les modifier. On voit aisément comment les intérêts de l’organisation, dans laquelle la personne évolue, peuvent conduire à une instrumentalisation du processus de coaching à son bénéfice plutôt qu’à ceux exclusifs du collaborateur.
Pour qu’il n’y ait aucune confusion possible dans notre propos, le maintien au travail ou le retour au travail, dès lors qu’il correspond à un besoin validé par la personne coachée nous semblent constituer, pour les raisons exposées plus haut, une finalité légitime de l’accompagnement. Quel travail, dans quelles conditions, au sein de quelle organisation voire de quelle entreprise, avec qui et au service de quoi, en lui accordant quelle place parmi l’ensemble des autres domaines de la vie de la personne sont autant de champs d’exploration et de clarification des objectifs que le processus de coaching permettra de conduire.
La spécificité du coaching est de projeter le client vers l’avenir, d’être un moteur de changement au bénéfice du coaché.
Dans ce contexte spécifique de la prévention de la survenue d’un épuisement professionnel, ou en phase de reconstruction après un burn out, le travail pourra être mené, selon les besoins du coaché, sur :
- La connaissance de soi, de ses valeurs, de ses besoins, de ses croyances et de ses limites. En particulier, sur les croyances limitantes consistant à considérer qu’il ne disposerait ni de capacité ni de ressource pour agir sur les conditions d’exercice de sa tâche. Que celle-ci serait entièrement prescrite et qu’il ne pourrait influer ni sur l’organisation de son travail, ni contribuer à agir sur une réorientation de celui-ci pour qu’il retrouve du sens. Cette inhibition peut conduire à un désengagement de certains travailleurs, stratégie de protection souvent salutaire au plan individuel mais à l’origine de tant de valeur ajoutée potentielle perdue. Ces inhibitions peuvent aussi, comme le souligne Y. Clot1, « ne pas éteindre l’activité et même au contraire pour certains constituer une source de vitalité » qui faute de trouver à s’employer peut virer au désespoir « car cette énergie et cette force potentielle si elles sont ressenties comme inutiles finiront par demander des comptes ».
- Sur l’estime de soi et l’assertivité, c’est-à-dire l’affirmation de soi dans le respect des autres. Plus que pour tout autre personne qu’un coach accompagne, une attention accrue sur les besoins de renforcement de son client au cours du processus doit être prise en compte.
- Sur les drivers du client, qui ont pu pour partie le mener au burn out, afin de lui permettre de les identifier, de prendre conscience de ce qu’ils ont comme retentissements dans sa vie en particulier professionnelle et d’envisager comment il pourrait les affaiblir ou les remplacer par des contre-injonctions respectueuses de son équilibre personnel.
Ce travail de reconstruction personnelle a pour but d’amener le client à définir ses priorités pour l’avenir, et un plan d’actions réaliste lui permettant de poursuivre sa vie professionnelle dans les meilleures conditions possibles, en accord avec lui-même et son environnement. Le coach accompagne son client dans sa réflexion, et l’encourage à prendre des engagements vis-à-vis de lui-même mais aussi à poser vis-à-vis de son environnement professionnel des exigences sur la qualité de son travail, la place qu’il accepte de lui donner, les bénéfices qu’il souhaite en tirer.
Quels moyens et quelles méthodes intégrer dans le coaching d’une personne exposée au syndrome de burn out ?
Il ne s’agit pas ici de proposer un protocole complet de coaching d’une personne concernée par un syndrome d’épuisement professionnel ou présentant des signaux d’alerte mais de présenter quelques pistes de travail possibles. Le choix de les emprunter, pour la personne accompagnée, dépendra, d’abord et avant tout, de l’objectif fixé lors des premières séances de coaching. Ces objectifs devront être réalistes, atteignables et mesurables, c’est-à-dire orientés vers un résultat concret pouvant être obtenu dans le délai imparti. Les manifestations du syndrome d’épuisement professionnel, et leur retentissement sur l’identité ou la reconstruction identitaire professionnelle de la personne accompagnée, doivent rendre le praticien particulièrement attentif à la phase d’exploration et de clarification conduite en début de coaching. L’enjeu est bien de parvenir à définir des objectifs clairs sur lesquels son client va mobiliser et engager son énergie dans un moment où elle peut être en train de vaciller ou au sortir d’une période où elle lui avait grandement fait défaut.
Méthode #1 – Travailler sur la connaissance de soi
La démarche poursuivie par le coach vise alors à travailler avec son client sur la perception que ce dernier a de lui-même. Sur la perception qu’il a des difficultés qu’il rencontre dans le cadre de son activité professionnelle.
Depuis les travaux de Carl Rogers, la personnalité d’un individu est considérée comme une construction consciente dont il aurait la principale responsabilité. Ce parti pris, pour intéressant qu’il soit dans le cadre d’un processus de coaching, occulte à l’évidence le fait que nous ne sommes pas que le seul produit de notre volonté. Mais les deux axiomes sur lesquels s’appuient cette approche permettent de conduire un travail dans lequel il est possible de mettre au centre du travail conduit lors du coaching l’expérience du monde et de soi.
Il s’agira d’explorer la manière dont la personne se représente ce qu’elle est au travail, et la manière dont elle se représente le monde, soit ici son environnement professionnel. Les deux axiomes que pose cette approche théorique de la personnalité sont d’une part l’auto-actualisation, soit le fait que la personne persévère dans son être et cherche en permanence à s’améliorer, et d’autre part la responsabilité soit le fait que la personne est responsable de ce qu’elle est, de ce qu’elle devient et de ce qu’elle fait.
En translatant cette approche théorique dans le champ de la vie professionnelle, mon identité professionnelle est donc le fruit d’une construction volontaire dont je suis responsable.
Avec le soutien de son coach, le client peut donc explorer ses valeurs, ses croyances et ses besoins. Il peut chercher à en cerner le niveau de satisfaction, la cohérence, comprendre ou déjà entrevoir en quoi elles définissent le professionnel qu’il est, celui qu’il pourrait devenir pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixé en particulier dans sa recherche d’un rapport à son travail plus écologique pour lui et au-delà même pour sa sécurité ontologique.
Qu’il s’agisse d’infléchir son rapport au travail en phase de prévention du burn out ou de se reconstruire une identité professionnelle, la personne va devoir apprendre ou réapprendre à affirmer ses besoins essentiels. Il est donc incontournable d’appréhender dans le cadre de l’accompagnement l’équilibre entre croyances, valeurs, besoins, limites et parasitages.
Méthode #2 – Travailler sur l’affirmation de soi
Le burn out n’est pas une fatalité. La rechute non plus. Mais le risque est grand si la personne concernée n’apprend pas à accepter d’écouter ses modes de fonctionnement et ses signaux d’alarme. Mieux se connaître et mieux se reconnaître est un axe de travail que la personne accompagnée par son coach peut se donner.
Apprendre à se surveiller est tout aussi essentiel. D’autant plus que la reconstruction est en partie basée sur une logique de rupture : la personne qui a traversé un burn out sent bien que plus rien ne sera complétement comme avant dans son rapport au travail, que cette blessure, « ce chagrin d’honneur » pour reprendre les termes de S. Bataille2 restera à jamais présent.
Savoir défendre ses limites est une preuve d’affirmation de soi qui viendra nourrir et renforcer son estime de soi. Les limites, les alertes sont autant de signaux que la personne a besoin de prendre en compte pour réussir sa reconstruction et se préserver du risque de rechute.
Dans ces situations d’épuisement professionnel, nous avons vu que la charge de travail excessive compte moins que la perte de sens dans l’épuisement émotionnel qui marque l’entrée dans le syndrome. Pour autant, elle y contribue largement, en constitue le combustible le plus efficace. Si les chemins de la reconstruction sont propres à chacun, il semble y avoir une règle commune à toutes les personnes confrontées aux prémisses ou aux manifestations les plus sévères du burn out : la nécessité d’apprendre à dire non.
Apprendre à dire non et oser le faire ressort comme un facteur clé de reconquête d’une confiance en soi qui permet d’élaborer un nouveau rapport à son travail ou à l’emploi.
Le coaching dans lequel la personne concernée s’est engagée peut aussi se donner cet objectif : apprendre à dire non aux injonctions irréalistes. Il s’agit ici de dire non aux sollicitations illégitimes parce qu’elles s’inscrivent en dehors des frontières et des limites que la personne a définies.
Pourquoi est-ce si difficile de dire non ? Pour plusieurs raisons en particulier chez les profils types des victimes du burn out qui vont souvent survaloriser trois champs de reconnaissance : la compétence, la capacité, la volonté.
En fait, ces logiques renvoient elles-mêmes aux besoins fondamentaux de tout être humain et en particulier dans la sphère professionnelle de tout travailleur :
- Être reconnu en tant que personne
- Être reconnu pour sa compétence
- Être apprécié ou aimé inconditionnellement
Il est donc nécessaire de s’y atteler. Un processus de coaching s’inscrivant dans un contexte de prévention ou de résilience d’un burn out ne peut en faire l’économie.
Apprendre à dire non, c’est donc poser des limites aux autres, et dans le cas du profil type de la personne à risque de burn out, souvent à soi-même. Cela permet de se donner les moyens de s’affranchir au moins d’une partie de ce qui me coûte de l’énergie, me conduit à me disperser ou pire, à me déployer sur tous les fronts pour finalement m’épuiser.
Méthode #3 – Travailler sur les injonctions issues de ses drivers
Identifier ses drivers dominants puis les fonctionnements et pensées qui y sont liés, peut permettre à chacun non pas de s’en délivrer mais, a minima, de mieux vivre avec. Pour le coach engagé dans l’accompagnement d’un client à risque ou victime d’un burn out, l’identification des drivers dominants chez son client constitue l’une des stratégies de travail qui peut être envisagée lors du coaching.
Avant de les présenter, précisons que l’enjeu de ce travail est de permettre à son client de percevoir ces petites voix qu’il n’entend plus, et qui le conduisent à adopter certains types de comportements, en lui mettant la pression.
Travailler au bénéfice de son client en coaching vise à chercher à réduire les facteurs de stress chroniques qui ont pu contribuer à son épuisement professionnel, l’encourager à intervenir dans la zone sur laquelle il peut avoir un impact. Mettre au jour les principaux messages contraignants qui le gouvernent, à son insu, relève de cette stratégie de l’accompagnement. On cherchera donc ici à repérer les comportements liés aux drivers qui exercent sur lui une pression et dont il s’agit de faire diminuer l’impact en l’encourageant à se donner des permissions pour en réduire les effets négatifs.
Quels sont les drivers qui majorent le risque de burn out ?
Le syndrome de burn out risque plus de survenir chez des personnes pour lesquelles les drivers « Sois parfait » et « Sois fort » seront dominants. Le « Sois parfait » leur dit qu’ils ne doivent pas s’arrêter de travailler tant qu’ils n’ont pas obtenu un résultat parfait, pendant que le « Sois fort » leur raconte une histoire selon laquelle il faut ignorer les messages du corps ou s’attacher à ne montrer à son entourage professionnel aucun signe de faiblesse. La conjonction de ces deux messages contraignants constitue un cocktail d’autant plus détonnant que les comportements qui y sont associés sont socialement particulièrement valorisés dans le monde professionnel.
C’est Taibi Kahler qui a poursuivi les apports de l’analyse transactionnelle d’Éric Berne, pour aboutir aux profils psychologiques de la PCM (Process Communication Management). Les mini- scénarios ou drivers sont en fait des « décisions » prises dans la petite enfance, et qui perdurent jusqu’à ce qu’une fois adulte, nous soyons assez autonomes pour pouvoir les remettre pour partie en question. Ce concept de mini-scénario intègre la notion d’injonction et de contre-injonction et s’apparente à des modèles de comportement qui nous pilotent.
Ils sont considérés comme contraignants parce qu’ils constituent des injonctions qui influencent notre manière de penser nous conduisant à reproduire la même séquence de réflexion ou de réaction dans des situations similaires. Ces grandes consignes dictent nos comportements, nos croyances, nos habitudes et contribuent à figer notre ligne de conduite en particulier dans les situations de changements, de stress, dans les périodes d’inconfort ou de perte de repères.
Comme tout modèle, il ne dit pas tout de la réalité mais il permet de comprendre certaines choses, de mettre des mots sur certains ressentis. La personne victime ou à risque de burn out a un à trois drivers qui la pilotent de manière prépondérante. Ces pressions internes, qu’elle exerce sur elle-même pour se contraindre à adopter des comportements qu’elle considère comme attendus, sont donc des facteurs pouvant pour partie l’avoir menée au burn out.
Travailler à prendre conscience de ce qu’ils ont, ou ont eu, comme retentissements dans sa vie professionnelle et envisager comment elle pourrait les remplacer par des contre-injonctions plus respectueuses de son équilibre personnel, est bien la finalité d’un travail sur les drivers lors d’un coaching.
L’enjeu est fort car nos décisions et nos comportements visent toujours à obtenir des signes de reconnaissance positifs, voire négatifs, pour renforcer nos drivers. Si leurs effets sur notre rapport au travail, ou la manière de nous y comporter, sont dysfonctionnels au point d’avoir causé souffrance et épuisement, il y a urgence à modifier l’équilibre qui existe entre leurs bénéfices et leurs inconvénients.
Sur ce plan, il convient de rappeler qu’en tant que coach professionnel, il ne s’agit pas de viser à modifier la personnalité de son client. Ses drivers sont des éléments constitutifs de sa personnalité. Donc l’objectif du travail est uniquement de chercher à lui permettre d’influer sur les comportements prescrits par ses drivers dont certains ont pu le conduire, parmi un ensemble d’autres facteurs, à l’épuisement professionnel.
On distingue donc cinq « mini-scénarios » ou drivers formalisés par les travaux de Taibi Kahler qui leur a donné une forme très opérationnelle. Chacun d’entre nous agit sous l’influence d’un, deux ou trois drivers dominants. Leurs manifestations peuvent être résumées ainsi :
Driver #1 – « Sois parfait »
La personne « sois parfait » se bat pour atteindre la perfection. Elle est carrée, considérée comme fiable. Elle donne plus de travail et d’information qu’attendu, elle connaît le job et ne laisse rien au hasard. Elle est souvent en quête d’être la meilleure. Le manager sous l’influence du « sois parfait » s’attend à ce que les autres le soient autant que lui, ce qui peut poser problème dans sa relation à ses collaborateurs ou à sa hiérarchie par exemple. Son coach peut l’accompagner en le faisant réfléchir à la possibilité de se donner la permission de commettre des erreurs ou de conduire une tâche à un niveau de qualité garantissant les fondamentaux essentiels sans avoir besoin d’être exhaustif. Son point fort : sa fiabilité.
Driver #2 – « Fais des efforts »
La personne « fais des efforts » accorde plus d’importance au travail fourni qu’au résultat obtenu. Elle va faire, défaire et refaire. Elle essaye, elle tente, est attirée par les tâches difficiles. Le manager sous l’influence du « fais des efforts » ne comprendrait pas que son entourage n’en fasse pas autant que lui. D’ailleurs, il pense souvent que « c’est en travaillant dur qu’on obtient des résultats ». Son point fort : la persévérance. Pour plus d’efficience, le coach peut notamment l’inviter à tester la notion d’immédiateté en le faisant travailler sur des objectifs très courts pour des résultats rapides.
Driver #3 – « Fais plaisir »
La personne sous l’influence du « fais plaisir » s’emploie à faire en sorte que tout aille bien pour les autres. Le problème, c’est qu’à mettre toute son énergie dans le bien-être de l’autre, il n’est pas à l’écoute de ses propres besoins. Il cherche l’approbation, préfère envoyer la poussière sous le tapis qu’aller à la confrontation, peut rencontrer des difficultés à prendre des décisions. C’est le manager sympa qui peut manquer d’autorité et d’affirmation de soi. Il peut aussi se retrouver en conflit de valeurs quand il s’agira de licencier un collaborateur. Son point fort : il est gentil, trop gentil. Son coach pourra lui proposer, par exemple, de se fixer des objectifs pour lui-même, et à apprendre à dire non.
Driver #4 – « Sois fort »
La personne sous l’influence du « sois fort », est stoïque, ne montre pas ses émotions, pour mieux partir à la guerre. On lui a dit dans l’enfance que seuls les plus forts réussissent. Dommage, car en management, elle peut passer à côté de tout un panel de soft skills en rapport avec l’utilisation des émotions, qui renforcerait sa capacité à développer son leadership. Dans ce contexte, son coach peut l’encourager à se reconnecter à ses émotions, et à se donner l’autorisation dans certaines situations de les exprimer et s’en servir, notamment pour faciliter sa capacité de rentrer en relation avec les autres. Son point fort : c’est un pilier dans les situations de crise.
Driver # 5 – « Dépêche-toi »
C’est le driver du rapport au temps. Une personne « dépêche-toi » sera souvent en retard. Elle croit qu’elle doit tout faire tout de suite, et a du mal à organiser ses tâches. Elle interrompt les gens, finit leurs phrases à leur place, parle vite, tape vite sur son clavier, est souvent dans l’agitation, le stress. Elle pense que, si elle se donne la possibilité de tout faire dans un laps de temps donné, elle n’aura pas à choisir. Son point fort : elle fait le job dans les temps. Son coach peut alors favoriser un travail visant à s’organiser, à choisir, pour qu’il puisse s’autoriser à prendre son temps.
S’il n’est pas nécessairement pertinent de s’intéresser aux drivers dans tous les processus de coaching selon la demande du client, c’est un objectif de travail qui semble constituer un point de passage nécessaire lorsqu’il s’agit d’accompagner une personne en situation de risque ou après un burn out.
Quel accompagnement du manager d’un collaborateur victime d’un burn out ?
Face à un collaborateur en souffrance, on reste souvent démuni. Les managers ont pourtant un rôle à jouer dans la prévention des risques psychosociaux au sein de leurs équipes, en particulier en ce qui concerne le burn out.
Pour autant, il ne s’agit pas ici d’explorer le rôle et l’implication des managers dans l’ensemble des actions de préventions primaire et secondaire qui n’ont cessé de se développer depuis plusieurs années sans que leur efficacité soient clairement démontrées si on se réfère à l’augmentation du nombre de personnes exposées au burn out depuis le début des années 2010.
Naturellement centré sur la place et l’apport d’un processus de coaching pour la personne qui risque ou qui a été victime d’un burn out, il semble important de conclure la réflexion développée dans cette série d’articles par une recommandation d’accompagnement de son manager. Ayant choisi de circonscrire notre réflexion aux situations pour lesquelles, les personnes en situation d’épuisement professionnel, n’y avaient pas été précipitées du fait de comportements défaillants ou délictueux de leur manager, la question de l’accompagnement de ceux qui ont subi ce traumatisme de voir tomber l’un de leur collaborateur apparaît essentielle.
Les autres relèvent d’approches disciplinaires, mais il restera toujours un manager qui devra accueillir la personne en reconstruction pour l’inviter à reprendre le cheminement d’un parcours professionnel équilibré.
En tout premier lieu, parce que comme nous l’avons vu, les facteurs de risque ne sont pas qu’individuels et propres à la victime du burn out, mais bien aussi organisationnel pour une partie significative, son manager comme ses collègues y sont tout autant exposés. Il y a donc un enjeu de prévention du risque de contagion à l’équipe et au manager lui-même qu’il convient d’adresser. Les DRH et les Directions Générales s’emploient à y pourvoir de plus en plus au travers d’un ensemble de plans de prévention, de groupes de parole, de démarches de sensibilisation et de formation.
Mais comment le manager direct peut-il être accompagné pour qu’on l’aide à relever deux défis parmi d’autres qui s’offrent à lui lorsque l’un de ses collaborateurs tente de se remettre d’un syndrome d’épuisement professionnel :
- Gérer sa propre culpabilité
- Préparer le retour au travail du collaborateur
Sur ce plan, il n’existe guère de manuel ni de procédure auxquels se référer. Il y a donc un grand intérêt à considérer que le burn out d’un collaborateur produit des victimes collatérales qu’il est nécessaire d’accompagner elles aussi.
Le coaching semble en capacité d’y pourvoir dans le cadre d’un dispositif d’ensemble qu’il appartient à l’entreprise de concevoir et de déployer. Les demandes du manager confronté à cette situation doivent être accueillies avec la même bienveillance inconditionnelle qui fait la spécificité du coach par rapport aux supports qu’il peut trouver auprès de ses pairs et de ses propres managers :
- Interroger et revisiter ses propres pratiques managériales
- Apprendre à repérer les signaux faibles annonciateurs d’un début d’épuisement professionnel d’un collaborateur
- Reprendre la main sur l’emploi du temps de la personne en faisant acte d’autorité auprès d’un collaborateur dont l’autonomie était tellement valorisée
- Etc.
Les managers ont un rôle prépondérant à jouer au moment de la réintégration dans l’entreprise d’une personne victime d’un burn out. Encore faut-il qu’ils soient eux-mêmes en capacité, pas simplement techniquement mais aussi émotionnellement, d’y faire face.
En conclusion, lorsque l’on est allé trop loin dans son investissement au travail au point de s’y être « brulé », il est impossible de faire comme si rien ne s’était passé. Il n’est pas raisonnable, sous peine de rechuter, de balayer cet accident de parcours d’un revers de la main pour reprendre là où l’on s’était arrêté.
Le travail est une valeur essentielle dans nos sociétés. Il est valorisé socialement et répond à nombre de nos besoins : épanouissement, relationnel, appartenance, source de revenu et par voie de conséquence, source de bien-être pour nous même et ceux qui comptent pour nous.
Préparés par nos systèmes scolaires et académiques à donner le meilleur de nous-même, encouragés à rechercher les signes de reconnaissance dont nous avons besoin, il est, pour certains d’entre nous, difficile de résister à la tentation d’aller toujours plus loin, toujours plus vite sans prendre le temps de ralentir pour prendre conscience de ce qui est vraiment important pour nous.
Que nous, coachs professionnels et coachs d’entreprises, prenions le soin d’encourager nos clients à prendre, le temps d’une pause, le temps de les inviter à réfléchir pour voir s’ils ont vraiment envie de traverser leur vie, professionnelle entre autres, à coup de « il faut » ou de « je dois » plutôt que « je choisis » ou « je décide », relève d’une fonction dans nos sociétés et nos entreprises qui mérite d’être exercée avec autant de passion que de sérieux.
