Lugh & Co Réflexions | 6 janvier 2020

[Article – productivité] Gestion du temps du dirigeant : reprendre le contrôle sur son agenda en 8 étapes

Le temps est souvent considéré, à juste titre, comme l’une des ressources les plus précieuses au monde en ce qu’il ne peut être acquis, emprunté ou préservé. Cette observation se confirme d’autant plus pour les dirigeants qui rencontrent des difficultés à ne pas se laisser happer par le quotidien. Or, gérer efficacement ses 86 400 secondes quotidiennes revêt, pour eux, une importance capitale pour leur permettre de garder un temps d’avance et d’amener leur entreprise vers la réussite qu’ils ambitionnent.

S’inscrire efficacement et de manière raisonnée dans cette démarche induit, tout d’abord, de procéder à un état des lieux de son agenda actuel avec pour objectif de libérer du « temps utile ». Or, malgré sa simplicité apparente, son application au quotidien révèle une réelle complexité. Mais avant d’aller plus loin, il convient, tout d’abord, de préciser ce que l’on entend par « temps utile ».

Eclairage.

Le « temps utile »

Est identifié comme « temps utile », le temps consacré par le dirigeant à mener une réflexion approfondie sur les projets stratégiques à forte valeur ajoutée pour son entreprise. Cette démarche se traduit entre autres par la lecture de documents qui vont l’éclairer sur ses prises de décision au regard de l’ambition qu’il porte pour son entreprise.

Libérer du « temps utile » est compliqué

Pour un dirigeant, libérer du temps dans son agenda peut rapidement s’apparenter à une mission impossible.

En effet, lorsque l’on s’y intéresse de plus près, on constate qu’il consacre, en moyenne, entre 70 à 85 % de son temps aux conversations sous différentes formes : réunions internes, externes, prises de décision collectives, interruptions, one-to-one… Ces échanges sont le fruit d’une tendance marquée qui affecte, plus que jamais, les entreprises : la réunionite. Ce phénomène prend la forme de réunions à valeur ajoutée insuffisante, aussi bien pour les participants que pour les organisateurs eux-mêmes.

Parallèlement à ces rencontres, le dirigeant accorde entre 5 à 15 % de son temps à traiter ses emails et ses autres correspondances. Une proportion de temps similaire est accaparée par ses déplacements. Dans ce contexte, combien de temps lui reste-t-il pour envisager l’avenir stratégique de son entreprise ? Malheureusement, très peu…

Cette répartition, qui s’appuie sur des années d’accompagnements auprès de dirigeants, témoigne de leur capacité limitée à consacrer du temps à mener une réflexion approfondie sur la stratégie de leur entreprise. De quoi tirer la sonnette d’alarme en ces temps de profondes mutations où se transformer devient essentiel pour assurer la survie de son entreprise.

Dans ce contexte, il convient de s’interroger sur les causes de ces gaspillages de temps utile. Globalement, il apparaît qu’ils sont liés à un manque de discipline, de recul, de préparation et d’anticipation.

Anticiper, un remède

Pour limiter ces effets, il est primordial d’intégrer la gouvernance de l’entreprise en amont. Cette démarche va permettre au dirigeant d’anticiper les besoins de ses actionnaires en introduisant, en amont dans son agenda, les grands rendez-vous et les échéances structurantes (ex : Comités d’audit, revues mi-année, revues business, processus budgétaires, revues de performance…).

Conjointement à cela, en vue de démultiplier la visibilité de la répartition de ses efforts (en interne et à l’externe), utiliser des codes couleurs peut s’avérer utile.

Gérer au mieux son temps impose donc une discipline mais induit également la nécessité de savoir gérer ses priorités. Les pièges inhérents au quotidien sont nombreux et il est souvent difficile pour les dirigeants de les contourner.

Les pièges à éviter

Parmi les nombreux écueils qui guettent le dirigeant dans sa quête de productivité, on retrouve notamment :

  • Un système de délégation de missions défaillant voire inexistant
  • Des déplacements mal planifiés et aux objectifs trop flous
  • Un manque de visibilité quant aux processus structurants (ex : budget, revues…)

Les implications pour le dirigeant

Fort de nos expériences d’accompagnements de dirigeants et d’équipes dirigeantes, nous sommes parvenus à identifier huit principes clés de gestion du temps utile :

1- Bloquer des plages horaires imposées

Ce premier principe se traduit par l’ajout d’événements structurants dans l’agenda (ex : finalisation des résultats, revues mi-année, temps forts du processus budgétaire, déploiement des objectifs, mise à jour de la trajectoire stratégique…) et par sa résonance avec le rythme business de l’entreprise en harmonie avec la cadence des Conseils et des Comités, la préparation des supports…

2- Définir ses priorités, ses choix et le suivi de ses actions personnelles, avoir conscience des sources de gaspillage de son temps

Reprendre le contrôle de son agenda passe nécessairement par une bonne gestion des priorités.

Dans ce contexte, savoir discerner l’urgent de l’important pour chaque sujet – en s’appuyant sur certains outils comme la matrice d’Eisenhower – est crucial. A l’issue de cette réflexion, le dirigeant sera en mesure de structurer son agenda en y intégrant des temps de correction (urgent et important) et de formation (urgent et peu important) en parallèle de sa propre to do liste (important et peu urgent).

3- Définir les règles que le dirigeant souhaite concrétiser dans la gestion de son agenda

Communiquer sur ses règles de gestion du temps auprès de ses collaborateurs revêt une importance capitale. Difficile pour le dirigeant de se lancer dans cette conquête de productivité s’il est constamment sollicité parce que ses équipes n’ont pas intégré son mode de fonctionnement. Entre les urgences, le moyen terme, la stratégie, il doit donc équilibrer son emploi du temps et le préparer à l’avance.

En effet, l’agenda du dirigeant ne doit pas être composé d’une suite de contraintes mais bien être le résultat d’un arbitrage entre ses différentes priorités. Passer du temps à prioriser les tâches et à optimiser leur placement dans l’agenda est donc nécessaire.

S’il partage sa gestion du temps avec une assistante, les règles communiquées doivent être claires (documenter les principes, utiliser des codes couleurs dans l’agenda, mettre les contraintes domestiques en relief, ne pas libérer le temps libre si les critères de libération ne sont pas remplis…).

4- Vérifier que les impératifs stratégiques et clients sont dans l’agenda

L’agenda du dirigeant reflète ses priorités et donne des indications sur ce qu’il considère comme stratégique et sur l’importance qu’il accorde à l’orientation client pour son entreprise.

On y retrouve donc généralement :

  • Des plages de temps réservées pour résoudre les escalades d’expérience client et autres
  • Des plages de temps consacrées aux rencontres clients occasionnelles et pré-budget
  • Des plages de temps accordées aux chantiers stratégiques : revues régulières, « deep-dive » et autres
  • Des plages de temps allouées aux rencontres impromptues ou prévues pour les employés en puisant sur le temps libéré ou les 15 minutes horaires

Par conséquent, l’organisation de son emploi du temps relève du domaine de la communication interne. Même si les plages de temps peuvent être figées, le contenu, quant à lui, évolue en fonction de l’état d’avancement des activités stratégiques. Un dirigeant a donc plutôt intérêt à se référer à sa trajectoire stratégique pour ne pas se disperser.

5- Prévoir l’imprévu et ses règles prioritaires

L’imprévu fait partie intégrante du quotidien de tout dirigeant.

Pour ne plus se laisser happer par les effets ravageurs de la réunionite, voici quelques best practices à adopter au plus vite :

  • Faire respecter des règles de ponctualité : toute réunion doit commencer à l’heure (récompenser ceux qui ont fait l’effort d’être là à l’heure, et non ceux qui sont en retard) et ne pas dépasser 45 mins pour 15 minutes de petites tâches et d’imprévu entre deux réunions
  • Accorder, chaque jour, un créneau (qui ne peut être libéré que la veille au soir) de 45 mins à la gestion des imprévus
  • Consacrer, chaque jour, au moins 45 mins pour travailler sur sa to-do : outil indispensable pour suivre l’avancement des opérations, ne rien oublier et se libérer l’esprit

6- Changer les règles et la conduite des réunions

Vous l’aurez compris, reprendre le contrôle de son agenda implique de changer ses habitudes et d’instaurer des règles de conduite de réunion pour regagner du temps utile.

Cette initiative doit se traduire par l’acquisition de nouveaux réflexes :

  • Planifier, de préférence, l’organisation de réunions hors de son bureau pour commencer à l’heure et quitter la réunion au bout de 45 minutes. Pour les réunions plus longues, il convient de cadencer les échanges par tranches de 45 minutes. Si des personnes clés venaient à accuser un retard important, il est préférable de quitter la réunion, de la planifier à une date ultérieure ou de la déléguer
  • Modérer intelligemment sa disponibilité envers ses collaborateurs. On évite, par ce biais, de se positionner en “super répondant” et d’interrompre ses activités dès qu’un sujet urgent et important pour ses collaborateurs apparaît. L’objectif de cette démarche étant de ne pas endosser, à tout prix, la posture du “sauveur” – parfaitement illustré par le quadrant d’Ofman – qui induit une perte de temps utile considérable
  • Instaurer un ratio d’un slide pour 3 minutes de temps de présentation. Rester silencieux pendant toute la présentation – sauf en cas de questions de clarification
  • Ne pas accepter un rendez-vous pour une prise de décision sans avoir reçu les documents de support de prise de décision (au moins 24 heures avant la réunion), sauf si vous avez un fonctionnement comme Amazon

Et rappelez-vous, deux causes principales sont à l’origine d’une urgence :

  • Un manque de délégation
  • Un faible niveau de performance de la part de la hiérarchie de l’individu concerné, occasionnant une sanction

7- Changer les règles d’utilisation de la messagerie électronique

Pour décupler votre productivité et mieux gérer votre temps en ces temps d’échanges et de flux permanents de conversations, il vous appartient d’utiliser à bon escient les outils numériques en vous inspirant de ces quick wins : 

  • En ce qui concerne la rédaction des messages :

o Rédiger des objets clairs et explicites

o Privilégier des messages courts et concis

o User des pièces jointes si le sujet abordé est complexe

o Limiter le nombre de personnes en copie

o Favoriser les formules de politesse de 5 mots maximum

o Expliciter sur l’action que l’on attend de la part de l’interlocuteur

o Rappeler les deadlines et les attentes (si applicable)

  • En ce qui concerne le traitement des messages :

o Être attentif à l’objet du message pour décider de le lire ou de le détruire

o Lire le premier paragraphe pour décider ou non de le lire entièrement

o Après la lecture, plusieurs options possibles : détruire le message, y répondre immédiatement, transférer une note personnelle, ou archiver le message

o En fin de lecture : reprendre les messages sauvegardés dans la partie brouillons, éditer le texte et ajuster la tonalité (si nécessaire), veiller à être concis et à y ajouter une touche personnelle de leadership (renforcement de ses convictions…)

  • En ce qui concerne la consultation des messages :

o Prévoir deux à trois consultations maximum par jour

o Planifier au moins deux créneaux de 45 minutes pour traiter ses messages

o Se limiter à trois types d’actions dans le traitement de chacun des messages : la destruction du message s’il ne vous est pas directement adressé, la réponse immédiate en le sauvegardant dans la partie brouillons ou l’archivage du message pour lecture et/ou impression ultérieure.

8- Utiliser les nouvelles technologies et les déplacements à bon escient

  • Accepter de faire un voyage (long ou court) sur la base d’objectifs de visite réalistes
  • Partager ces objectifs avec ses collaborateurs (solliciter leurs suggestions et propositions)
  • Gérer son agenda au regard des retards occasionnés par les temps de trajet, de déplacements entre sites ou encore les rendez-vous
  • Préparer chaque rencontre en prévoyant plus que ce qui est prévu dans l’agenda
  • Rencontrer un maximum de collaborateurs le matin au petit-déjeuner ou le soir sous forme de sessions au format Questions/Réponses, partager avec eux sur la santé de l’entreprise, sa trajectoire, sur les valeurs, et récompenser les hauts potentiels

Conclusion

Reprendre la main sur son agenda demande du temps, de l’engagement, de l’énergie et beaucoup de rigueur. D’autant plus qu’il faut régulièrement lutter contre son naturel qui reviendra au galop après chaque congé un peu long (été, Noël). Par ce fait, la gestion du temps peut en dissuader plus d’un tant les écueils sont prégnants dans la vie du dirigeant.

Or, pour le dirigeant, mener posément ce travail de fond représente la condition sine qua non pour lui permettre de conserver un temps d’avance et de mener son entreprise vers la réussite.

Diriger est un art.