Gagner en efficacité individuelle et collective dans l’entreprise : la connaissance de soi est-elle suffisante ?

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Cette question mérite d’être posée car elle sous-entend que la nécessité de se connaître est le point de départ nécessaire d’un travail vers une évolution positive de nos actions, de nos comportements, de nos postures, et dont les conséquences impactent notre écosystème tout entier.

Comment réduire le décalage entre ce que nous sommes, comment nous le projetons et la réalité de la perception de notre environnement ? Enfin, un interfaçage de ces trois dimensions est-il possible pour progresser dans l’entreprise ?

Aujourd’hui, le marché de l’assessment propose un nombre important de tests qui apportent chacun un éclairage sur une analyse particulière : la connaissance de mes capacités d’apprentissage, de mes compétences soft skills, de mon rapport aux autres, de mon mode de communication, etc. Or, à ce jour, il est difficile de combiner, de façon fiable et pertinente, les informations tirées de ces différents outils car ces modélisations ont été développées sur des calculs aux bases différentes et non cohérentes. Dans ce contexte, le travail effectué sur les axes de progrès et l’identification des lignes de force, ignorent une dimension globale qui devrait constituer la synthèse sur laquelle s’appuie tout travail de progression.

Tenir sa place dans le monde qui nous entoure

Les travaux que nous avons menés avec Philippe Santini et Xavier Baudard au sein de Lugh & Co nous permettent d’identifier l’essentiel des composantes du MOI : connaissance de MOI par moi-même, perception de MOI par les autres et maîtrise de l’impact de MOI sur les autres – afin de les combiner de façon congruente pour articuler ces modèles entre eux.

La cohérence de cette démarche a un objectif, celui de finaliser une vision holistique de « MOI » dans la totalité de mon écosystème afin d’identifier les leviers de progression les plus impactants sur mes compétences et mon leadership, à l’aune de ce que constitue MA propre singularité.

Les 3 composantes du MOI

Dans cet article, nous mettons en lumière les interactions entre les trois tests d’assessment que nous utilisons chez Lugh & Co (l’analyse TMA, l’analyse 360°, le modèle Aragorn) sans renier, par ailleurs, leur existence propre et leurs résultats.

En voici les principales singularités :

1/ « Connais-toi toi-même »

Connais-toi toi-même

Cette célèbre maxime nous renvoie à une nécessaire prise de conscience, préalable à tout travail d’évolution. Quels sont les facteurs qui nous animent ou nous répulsent, les moteurs qui génèrent nos comportements dont la combinatoire est partie intégrante de la structure de notre personnalité et dont l’ancrage n’évolue que très peu au fil du temps ?

Dans cet exercice, notre travail de coach est de mettre en évidence chez notre coaché les besoins identifiés comme à forte intensité qui sont susceptibles de passer du stade de talents à celui de pièges.

Cette combinaison d’intensité des talents, propre à chacun, va éclairer le dirigeant sur ses facilités d’exécution et d’apprentissage de ses compétences, selon le principe que l’on finit toujours par tomber du coté où l’on penche, et qu’au final, c’est la satisfaction de nos besoins qui est au cœur de notre plaisir d’agir. C’est ainsi qu’au fil du temps, toute personnalité, tenant compte des expériences passées enrichit sa nature pour mieux maîtriser des compétences qui ne lui sont pas innées. Le fait de ne pas les posséder n’est pas un frein à leur acquisition, mais cela peut requérir une intensité d’effort considérable avec un rendement très faible, si, à la base, elles ne correspondent pas à la satisfaction d’un besoin.

L’enjeu est donc de sélectionner les compétences les plus en adéquation avec les besoins du candidat pour constituer le cadre d’une progression positive.

Cette volonté d’évolution est personnelle mais peut être aussi motivée par les perceptions de l’environnement professionnel.

2/ Comment suis-je perçu ?

Comment suis-je perçu ?

La mise en perspective des talents, des compétences et de la perception que va en avoir l’entourage, va orienter le travail du coach de façon sélective et efficace sur les postures correctives à mettre en place. La composition du groupe d’évaluateurs, internes ou externes à l’entreprise, est, bien sûr, clef dans la pertinence de l’évaluation.

La mesure des écarts entre sa propre évaluation et ceux de son N+1, de ses collaborateurs et de ses pairs, voire des interlocuteurs externes comme les clients, les partenaires ou les fournisseurs constitue une trame de lecture pertinente car elle se fonde sur l’analyse de compétences déterminées à la suite de l’analyse TMA. Elle peut aussi se fonder sur celles requises par l’entreprise pour la sélection d’un recrutement adéquat ou des évolutions internes.

L’originalité de la démarche permet l’élaboration d’un plan de développement personnel qui prend en compte la meilleure symbiose entre une personnalité et son écosystème.

3/ Quel est mon rayonnement ?

Quel est mon rayonnement ?

Au troisième stade, il s’agit d’analyser la capacité du dirigeant à rayonner, c’est-à-dire à dépasser l’impact technique de l’excellence managériale symbolisé par l’efficacité opérationnelle pour franchir un palier supérieur qui mène au leadership.

L’interfaçage entre le modèle Aragorn (exclusivité Lugh & Co) et l’analyse 360° permet de corréler les compétences sur lesquelles s’appuyer pour finaliser un leadership serein et abouti.

Passer du constat au résultat

A l’évidence, nous sommes bien placés pour affirmer que si le changement radical d’une personnalité est impossible, néanmoins, il existe de multiples possibilités d’évolutions positives qui sont d’autant plus rapides et efficaces avec l’accompagnement d’un coach.

Nos postures sont/font ce que nous sommes. Un décalage entre notre réalité individuelle et sa perception par notre entourage construit un manque d’authenticité qui altère, de façon significative, notre capacité à « embarquer » les équipes, d’où l’importance de la compréhension de cette cohérence qui se fonde sur des analyses objectives et non sur des impressions relayées par des biais cognitifs.

Réalisés à plusieurs années d’intervalles, on constate qu’il n’existe que d’infimes différences sur les résultats de l’analyse TMA puisqu’elle se fonde au cœur de la structure de notre personnalité dont l’ancrage est presque immuable.

En revanche, les évolutions sont significatives lorsqu’il s’agit des résultats des analyses 360° et Aragorn, puisque le travail avec le coach s’est focalisé sur des compétences et des postures présentant les plus forts effets de levier. En effet, l’efficacité de cette évolution positive repose avant tout sur le choix des dimensions les plus opportunes, à savoir celles les plus proches de la satisfaction des besoins, prises en compte entre coaché et coach pour le meilleur ROI.

Intéressé(e) par l’assessment ?

Je découvre les tests d’assesment mobilisés par Lugh & Co !

Quels usages à l’échelle d’un collectif ?

Conduire une transformation, c’est aligner la performance du groupe de tête sur les besoins en compétences.

Cette démarche produit une valeur ajoutée sans égale lorsque l’on travaille sur la dimension collective d’un groupe.

Prenons pour exemple l’obligation, pour un Comité de Direction, de rayonner par son exemplarité (leadership).

Dans ce contexte, l’analyse TMA met en relief la diversité des profils, les atouts mais aussi les pièges du collectif, soit par absence de complémentarités, soit à cause de manques généralisés sur une dimension et/ou, a contrario, de trop fortes représentations, l’isolement d’un membre du groupe, etc.

Après la détermination des compétences désirées par le Codir pour s’incarner en tant que groupe leader de référence pour l’entreprise, un corpus de compétences est retenu. Ce choix est ensuite évalué à travers l’analyse 360° via un choix de questions spécifiques au Codir. Cette deuxième étape complète ainsi le diagnostic du groupe en mesurant les écarts entre le voulu et le perçu.

Pour le déploiement sur les N-1, le même corpus peut être conservé, et cela jusqu’aux strates les plus pertinentes ou sur des populations ciblées comme les HiPo. Les questions constitutives des compétences peuvent, quant à elles, être adaptées aux niveaux et aux fonctions, par exemple, plus de questions opérationnelles et moins de stratégiques ou plus de générales.

Les résultats permettent d’identifier les besoins en formation et/ou coaching sur les plans individuels et collectifs à chaque niveau. Le plus souvent, les besoins portent sur des sujets autour du courage managérial, de la communication authentique, de la culture du feedback. Les plans de développement individuel qui accompagnent ces analyses constituent également les bases solides des objectifs des évaluations annuelles.

Au niveau de l’entité Codir, le modèle Aragorn complète l’identification des dimensions à travailler pour aboutir au leadership indispensable à toute transformation ou de la mise en cohérence de la culture d’entreprise.

Aujourd’hui éprouvée et testée à de multiples occasions, cette proposition unique et exclusive à Lugh & Co, permet d’établir des trajectoires individuelles et collectives, pour la conduite efficace d’une performance alignée et mesurable d’entreprises et de dirigeants exceptionnels.

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