Du management vertical à la participation active : leçons du modèle suédois

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Comment passer d’une culture de l’autorité à une gouvernance du travail partagée ?

En France, le management reste largement vertical. Les décisions se prennent en haut, les équipes exécutent, et les espaces de discussion sont souvent limités. Cette structuration du pouvoir, profondément ancrée dans notre histoire administrative et industrielle, façonne encore aujourd’hui les comportements managériaux.

À l’inverse, dans certains pays européens, et tout particulièrement en Suède, la participation active des salariés constitue un pilier structurant de l’organisation du travail. Ce choix ne repose pas sur une vision naïve de la coopération, mais sur une compréhension fine des mécanismes cognitifs et sociaux qui soutiennent l’engagement, la responsabilité et la performance collective.

Ce contraste ne relève ni de l’anecdote ni d’un simple « style » managérial. Il renvoie à des choix institutionnels, sociaux et culturels profonds, qui influencent durablement :

• La qualité de la prise de décision,
• La motivation intrinsèque,
• La santé mentale au travail,
• La capacité des organisations à s’adapter dans des environnements complexes.

Du point de vue des sciences cognitives, la centralisation excessive des décisions surcharge les capacités attentionnelles et décisionnelles des niveaux hiérarchiques supérieurs, tout en sous-utilisant l’intelligence distribuée des collectifs de travail.

Le rapport 2024 de l’Inspection Générale des Affaires Sociales (IGAS) apporte un éclairage précieux sur ces différences. Il montre que la participation n’est pas un supplément d’âme, mais un levier central du « bon management », au même titre que la reconnaissance et l’autonomie – trois besoins psychologiques fondamentaux identifiés par la théorie de l’autodétermination.

1. Le constat français : un management encore très vertical

Le diagnostic posé par l’IGAS est sans ambiguïté :

« Les pratiques managériales françaises apparaissent très verticales et hiérarchiques. »

Les données issues d’Eurofound confirment ce constat. Elles montrent que 34,4 % des organisations françaises cumulent faible autonomie et faible participation, contre 24,2 % en Allemagne, et des niveaux sensiblement plus favorables dans les pays nordiques.

D’un point de vue psychosociologique, ce chiffre est préoccupant : il signifie qu’un tiers des salariés évoluent dans des environnements où leur sentiment d’auto-efficacité est fragilisé. Or, les travaux d’Albert Bandura montrent que ce sentiment est un déterminant majeur de l’engagement, de l’apprentissage et de la capacité à faire face à l’incertitude.

Cette verticalité n’est pas seulement une question de posture individuelle. Elle est structurellement alimentée par :

• Une forte distance hiérarchique,
• Une culture du contrôle héritée du taylorisme et du modèle bureaucratique,
• Une concentration des décisions au sommet,
• Un dialogue social souvent perçu comme une obligation formelle plutôt que comme un outil de régulation du travail réel.

Sur le plan cognitif, ce modèle favorise la conformité et l’obéissance, mais inhibe l’initiative, la créativité et la remontée des signaux faibles. Résultat : la participation devient ponctuelle, consultative, parfois cosmétique – rarement intégrée au cœur même de la gouvernance du travail.

2. La participation active : de quoi parle-t-on vraiment ?

Le rapport de l’IGAS insiste sur un point clé : la participation ne se réduit pas à la consultation. Cette distinction est essentielle, car la simple consultation sans pouvoir d’influence réel peut générer frustration et cynisme organisationnel.

Il distingue :

• La participation opérationnelle, qui concerne l’organisation concrète du travail (priorités, méthodes, répartition des tâches),
• La participation organisationnelle, qui touche aux décisions plus structurantes (règles, orientations, transformations).

Il distingue également :

• La participation directe, au sein des équipes,
• La participation intermédiée, via les représentants du personnel.

Les organisations les plus robustes sont celles qui articulent ces deux dimensions au lieu de les opposer. D’un point de vue systémique, cette articulation permet une circulation fluide de l’information entre le terrain et la gouvernance, réduisant les angles morts décisionnels.

La participation active suppose donc :

• Des espaces de dialogue réels et sécurisés psychologiquement,
• Une capacité d’influence reconnue,
• Un partage explicite du pouvoir de décision.

La notion de sécurité psychologique, largement documentée par Amy Edmondson, est ici centrale : sans elle, les salariés n’osent ni exprimer leurs désaccords ni proposer des alternatives, même lorsque la performance collective est en jeu.

C’est précisément sur ce terrain que le modèle suédois se distingue.

3. Le modèle suédois : la participation comme infrastructure du management

Une gouvernance fondée sur la coopération et la codétermination.

En Suède, la participation n’est ni un slogan ni une option managériale. Elle est institutionnalisée, outillée et encadrée.

Les enquêtes d’Eurofound montrent que la Suède figure parmi les pays européens où :

• La confiance entre salariés et direction est la plus élevée,
• La coopération avec les représentants du personnel est la plus forte.

Cette confiance n’est pas une variable culturelle abstraite. Elle se construit par des règles claires, des pratiques stables et une cohérence entre discours et décisions. La négociation n’y est pas vécue comme un rapport de force, mais comme un mode normal de régulation des tensions inhérentes au travail.

Un cadre clair, protecteur et responsabilisant

Un élément clé du modèle suédois réside dans sa réglementation.
La provision AFS 2015:4 repose sur un principe fondamental : les conditions organisationnelles et sociales du travail ont un impact direct sur la santé mentale, la sécurité et la performance.

Cette approche est cohérente avec les travaux en neurosciences, qui montrent que l’incertitude, les injonctions contradictoires et l’absence de contrôle perçue, activent durablement les circuits du stress, au détriment des capacités cognitives supérieures (raisonnement, planification, coopération).

Depuis 2016, cette réglementation impose aux employeurs de :

• Clarifier les missions, les priorités et les responsabilités,
• Expliciter les marges d’autonomie,
• Éviter les injonctions contradictoires,
• Sécuriser l’organisation du travail.

La participation est donc sécurisée par le cadre, ce qui permet précisément de développer la confiance et la responsabilisation.

Une culture du dialogue professionnel continu

Là où la France a longtemps privilégié la norme et le processus, la Suède a investi dans le dialogue professionnel au plus près du travail réel. Les décisions se construisent avec celles et ceux qui effectuent le travail, et non à distance.

Cette logique ne dilue pas l’autorité : elle la transforme. Le manager devient un architecte des conditions de réussite collective, plutôt qu’un simple détenteur de décisions.

4. Pourquoi la participation fonctionne (et performe)

Le rapport IGAS est très clair : participation, bien-être et performance sont corrélés.

Les enquêtes européennes montrent que les organisations combinant :

• participation active,
• autonomie réelle,
• reconnaissance du travail,

obtiennent de meilleurs résultats en matière :

• d’engagement,
• de qualité du travail,
• d’innovation,
• de performance globale.

Du point de vue cognitif, la participation améliore la qualité des décisions en mobilisant des points de vue diversifiés, limitant les biais individuels (biais de confirmation, effet de halo, pensée de groupe).

La participation agit ainsi comme un facteur de robustesse organisationnelle. Elle renforce la capacité à absorber les crises, à s’adapter aux transformations et à maintenir la cohésion dans les périodes d’incertitude.

5. Les freins français : des racines culturelles profondes

Une distance hiérarchique élevée

Les travaux de Geert Hofstede montrent que la France se caractérise par une distance hiérarchique élevée. L’autorité y est plus souvent associée au statut qu’à la fonction de soutien.

Ce modèle renforce des schémas cognitifs de dépendance à la décision, où l’initiative est perçue comme risquée plutôt que souhaitable.

Une formation managériale peu orientée vers la coopération

La formation des managers reste largement centrée sur la maîtrise technique, le pilotage et la décision individuelle, et encore peu sur :

• la facilitation,
• la régulation des conflits,
• l’animation de l’intelligence collective.

Une confusion persistante entre contrôle et professionnalisme

Dans de nombreuses organisations, le contrôle est encore vécu comme une garantie de sérieux. Or, les recherches montrent que le contrôle excessif réduit la responsabilité perçue et favorise les comportements d’évitement.

6. Ce que la France peut réellement apprendre du modèle suédois

L’IGAS appelle à juste titre à la prudence. Il ne s’agit pas d’importer un modèle clé en main, mais d’en tirer des principes d’action adaptés au contexte français.

Parmi les leviers les plus pertinents :

• Transformer le droit d’expression en droit au dialogue professionnel avec capacité d’influence réelle.
• Former les managers à la facilitation, au dialogue et à la régulation collective.
• Renforcer le rôle structurant du dialogue social au-delà de la conformité.
• Expérimenter localement avant généralisation.

La participation ne se décrète pas. Elle se construit par des pratiques concrètes, répétées et outillées, dans la durée.

La participation comme signe de maturité managériale

En conclusion, passer d’un management vertical à une participation active ne signifie pas renoncer à l’autorité. Cela signifie changer sa nature.

Dans les organisations les plus matures, le manager n’est plus celui qui sait pour les autres, mais celui qui crée les conditions pour que l’intelligence collective s’exprime pleinement.

Le modèle suédois montre que cette transformation est possible, durable et performante, à condition d’assumer un véritable changement de posture. La participation n’est pas un luxe social.

C’est une exigence stratégique dans un monde du travail confronté à la complexité, à l’incertitude et à une attente croissante de sens.

Olivier Aubriet* – Sanofi & Eric Mallet – Associé et Partner Lugh & Co

*Olivier Aubriet – salarié de Sanofi Winthrop Industrie. Les opinions exprimées ici reflètent ses propres points de vue et non ceux du groupe Sanofi, son employeur.