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Comment passer d’une culture du contrôle à une culture de la facilitation ?
En France, un salarié sur deux ne peut pas modifier son planning sans validation hiérarchique. En Suède, la décision se prend collectivement au sein de l’équipe. Deux modes de fonctionnement, deux visions du travail : celle du contrôle et celle de la confiance.
57,8 % des organisations françaises affichent une faible autonomie des travailleurs, contre 41 % en Allemagne (IGAS, 2024). Cet écart de 17 points ne relève pas seulement d’un choix organisationnel : il traduit deux philosophies du management.
Comment expliquer ce fossé ? Et surtout, comment le combler pour bâtir des organisations à la fois plus performantes et plus humaines ?
1. Le paradoxe français : beaucoup de processus, peu d’autonomie
Le rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) de 2024 dresse un constat sans détour : la France souffre d’un déficit structurel d’autonomie au travail, alors même qu’elle dispose paradoxalement « du dispositif public le plus complet destiné à influencer, certes indirectement, les pratiques managériales ».
Les chiffres parlent d’eux-mêmes : 34,4 % des organisations françaises cumulent faible autonomie et faible participation, contre 24,2 % en Allemagne. Autrement dit, un tiers des salariés français travaillent dans des environnements où ils ressentent n’avoir ni marge de manœuvre, ni voix au chapitre sur leur propre travail.
Le rapport décrit un cercle vicieux auto-entretenu : « Moins les salariés ont d’autonomie, moins ils développent leur capacité d’initiative. Moins ils prennent d’initiatives, plus le management estime nécessaire de contrôler. » Personne n’est satisfait, et chacun rejette la faute sur l’autre. Cette culture du contrôle finit par coûter très cher. Selon Cappelletti et Savall, cités par l’IGAS, « le coût global de l’absentéisme pour les entreprises, la croissance et les finances sociales sont estimés à 100 milliards d’euros ; 99 % de l’absentéisme évitable relèverait de mauvaises pratiques de management ». Il est donc possible de formuler l’hypothèse que l’excès de contrôle n’assure pas la performance mais l’étouffe.
2. Le modèle nordique : la confiance comme investissement stratégique
À l’opposé, les pays nordiques et l’Allemagne ont bâti leur réussite sur un principe simple : faire confiance par défaut, ce qui est la base de la confiance. En Allemagne, 38,5 % des organisations combinent forte autonomie et forte participation, contre 29,2 % en France. Dans ces pays, la confiance n’est pas un concept abstrait : elle est institutionnalisée, outillée et apprise.
1. La formation, prérequis à l’autonomie
En Allemagne, le programme INQA – Initiative für eine neue Qualität der Arbeit (Initiative pour une nouvelle Qualité du Travail), lancé en 2002 par le ministère fédéral du Travail, a accompagné plus de 10 000 entreprises dans la modernisation de leurs pratiques managériales.
Ce programme, financé à 80 % par le Fonds social européen plus (FSE+) et à 20 % par les entreprises, soutient les démarches d’innovation sociale autour de la qualité de vie au travail, de la participation et de la santé au travail.
L’idée directrice : l’autonomie n’est pas un don, c’est une compétence qui se cultive.
2. La clarté des objectifs, pas des moyens
Le système allemand des Betriebsräte (conseils d’établissement) en est une autre illustration. Ces instances, élues directement par les salariés, disposent d’un véritable pouvoir de codécision sur des sujets essentiels : horaires, plannings, rémunération variable, formation et évolution professionnelle.
Leur rôle dépasse la consultation : la loi allemande prévoit qu’aucun changement majeur ne peut être mis en œuvre sans leur accord. Cette gouvernance partagée instaure une confiance structurelle : la négociation devient un mode normal de gestion, pas un rapport de force.
3. Le droit à l’erreur institutionnalisé
En Suède, la provision AFS 2015:4, édictée par l’Arbetsmiljöverket (Autorité suédoise de l’environnement de travail), a introduit une avancée majeure. Elle reconnaît que les conditions organisationnelles et sociales du travail influent directement sur la santé mentale et la sécurité des salariés. Depuis 2016, cette réglementation impose aux employeurs de :
- Définir clairement les missions, les objectifs et les priorités de chaque salarié ;
- Indiquer explicitement la marge d’autonomie dont chacun dispose pour réaliser ses tâches ;
- Éviter les contradictions hiérarchiques et les zones grises de responsabilité.
L’esprit de la loi est limpide : l’autonomie n’est pas une faveur managériale, c’est une condition de santé au travail. Faire confiance, ici, c’est protéger.
3. Les freins culturels français : comprendre pour mieux dépasser
Pourquoi la France peine-t-elle tant à lâcher prise ? L’IGAS identifie trois racines profondes.
L’héritage de la verticalité
« Notre tradition administrative centralisée a façonné une culture où l’autorité descend du sommet vers la base. » Les travaux de Geert Hofstede, pionnier de la recherche sur les cultures organisationnelles, confirment ce diagnostic : « Parmi les pays européens, la France se situe comme celui où la distance hiérarchique est la plus élevée. »
Cette verticalité se traduit par une segmentation excessive des responsabilités : les décisions se concentrent en haut, l’initiative s’amenuise en bas. Le contrôle devient un réflexe, parfois confondu avec le professionnalisme.
La formation des élites qui perpétue le système
« Le système des grandes écoles produit des managers formés pour diriger, pas pour faciliter. ». L’étude “Faire école”, menée² par l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT), montre que la formation au management en France accorde très peu de place à la dimension humaine et collective du travail.
On y apprend à élaborer des stratégies, rarement à accompagner des dynamiques d’équipe. Dans les pays nordiques, à l’inverse, la formation managériale valorise la coopération et la responsabilité partagée.
Le déficit de reconnaissance
Les données de l’Institut Français d’Opinion Publique (IFOP) citées par l’IGAS sont sans appel : « 56 % des salariés français estiment que leur travail est reconnu à sa juste valeur, contre 72 % au Royaume-Uni et 75 % en Allemagne. »
Le manque de reconnaissance fragilise la confiance. La confiance absente renforce le contrôle. Le cycle se répète.
4. Quatre leviers concrets pour transformer vos pratiques
L’IGAS formule sept recommandations majeures. En voici quatre, directement applicables dans les organisations.
1. Créer des espaces de dialogue professionnel
« Transformer le droit d’expression directe en un droit au dialogue professionnel. »
L’exemple de Michelin est éclairant. Le groupe a mis en place trente-huit “îlots d’autonomie” où les équipes fixent leurs priorités, ajustent leurs plannings et partagent la responsabilité des résultats.
Résultat : un engagement accru, un climat social apaisé, une meilleure circulation de l’information. C’est souvent par la parole que commence la confiance.
2. Former les managers à la facilitation
« Intégrer systématiquement des éléments de formation incluant une vision innovante du management », notamment l’ingénierie du dialogue social et professionnel.
Le manager de demain n’est pas celui qui contrôle, mais celui qui rend possible. Son rôle consiste à créer les conditions pour que l’équipe se régule, décide et innove.
3. Expérimenter par zones pilotes
Le rapport encourage la création de « bulles d’autonomie » : de petites unités où les équipes testent un mode de fonctionnement plus libre avant généralisation. C’est une pédagogie du changement : la confiance s’apprend en situation.
4. Mettre en place un programme national ambitieux
« Soutenir l’innovation managériale et la qualité de vie au travail sur le modèle du “Future of Work” allemand, financé à 80 % par le FSE+. »
L’objectif : faire de l’autonomie et du bien-être au travail un pilier stratégique national, au même titre que la compétitivité ou la transition écologique.
5. Les bénéfices mesurables : au-delà des discours
Ces leviers ne sont pas seulement vertueux sur le plan social : ils produisent des effets mesurables sur la performance, l’innovation et la fidélisation.
Performance et innovation : selon France Stratégie (Benhamou & Lorenz, 2020), les organisations apprenantes – celles qui combinent autonomie, apprentissage continu et participation – affichent un dynamisme supérieur en matière d’innovation.
Engagement des salariés : les données Eurofound le confirment : « 47 % des salariés des entreprises à forte participation sont fortement impliqués, contre 24 % dans celles où elle est faible. »
Attractivité et fidélisation : dans un contexte de tensions sur l’emploi, l’IGAS souligne que : « L’attractivité des postes et la fidélisation des salariés constituent un enjeu majeur pour la productivité et le taux d’emploi. » Autonomie et performance ne s’opposent pas : elles se renforcent mutuellement.
Conclusion : de la défiance à la confiance, un choix de société
Les organisations ultra-contrôlées deviennent obsolètes à l’heure des mutations accélérées du travail. La France doit relever un défi culturel : passer d’une logique de défiance à une logique de confiance.
« Il existe un consensus sur la réalité d’une crise du sens du travail et une demande sociale d’évolution des pratiques managériales. »
Comme le rappelle Brené Brown, « la confiance se construit par des micro-actes répétés de respect et de clarté. » Les outils existent. Les exemples européens montrent la voie. Les bénéfices sont démontrés. Quand la confiance n’est plus là, pour la reconstruire, il faut la pratiquer, encore et encore. Chaque fois qu’un manager délègue, chaque fois qu’une équipe décide, la culture du contrôle recule. C’est dans ces gestes ordinaires que se joue l’avenir de nos organisations.
Entre contrôle et confiance, chaque entreprise trace sa trajectoire culturelle. Celles qui choisissent la confiance construisent leur résilience.
Entre contrôle et confiance, chaque entreprise trace sa trajectoire culturelle. Celles qui choisissent la confiance construisent leur résilience.
Olivier Aubriet – Sanofi & Éric Mallet – Lugh & Co*
Olivier Aubriet – salarié de Sanofi Winthrop Industrie. Les opinions exprimées ici reflètent ses propres points de vue et non ceux du groupe Sanofi, son employeur.
