Lugh & Co Opinions | 6 juillet 2020

[Article] Intelligence collective ou coalition des intelligences multiples

L’intelligence collective peut être considérée comme une forme de chef d’œuvre en ce qu’elle ouvre un champ de possibilités supplémentaires pour l’entreprise. Cette intelligence collective représente une forme d’intelligence issue de certaines collaborations que certaines équipes dirigeantes parviennent à mettre en place. Ce concept est très performant, même si son mode de fonctionnement reste difficile à implémenter pour en obtenir des résultats probants. 

Depuis les années 60, le concept de « bonus d’assemblée » [1] – qui ressemble aux promesses de l’intelligence collective – a été mis en évidence au travers des nombreux travaux de recherche issus de la psychologie. Ce concept consiste à produire et à démontrer un résultat de groupe, supérieur aux résultats qui auraient pu être atteint par la simple addition des efforts individuels. Et souvent plus rapidement. Ce bonus, assez intuitif, est le marqueur de ce que nous appelons, aujourd’hui couramment, l’intelligence collective.

Cependant, les psychologues ont mis en exergue que ce bonus – ou gain de performance – ne se produit que dans deux conditions explicites : la manière dont les individus collaborent et l’existence d’un confort psychologique créé dans la dynamique de travail du groupe. Rassembler des talents dans une salle pour résoudre un problème est donc rarement un gage d’intelligence collective. En effet, ces deux conditions de catalyse sont essentielles pour espérer obtenir un résultat au-delà des attentes classiques.

L’intelligence collective : fruit de la coalition des intelligences multiples

Si l’on s’appuie sur les travaux de recherche d’Howard Gardner [2] au sujet des critères de l’existence d’une forme d’intelligence, il apparaît que l’intelligence collective ne se définit pas totalement comme telle, ou tout du moins, pas par elle-même. En revanche, si nous reprenons les intelligences multiples du potentiel cérébral de chacun des membres d’une assemblée et que nous parvenons à identifier les mécanismes qui permettent de révéler ces potentiels à chacun et, par ricochet, de les connecter avec le minimum de « bruit inutile » – dans ce contexte, le modèle s’applique.

Chacun d’entre nous dispose d’un potentiel d’intelligences qu’il est possible de regrouper sous quatre familles. En simplifiant à l’extrême dans le contexte de notre analyse de l’intelligence collective, ces quatre familles recoupent : les intelligences analytiques qui sous-tendent notre raisonnement, les intelligences pratiques associées à l’intuition, les intelligences émotionnelles qui permettent d’entrer en résonance avec les autres, et les intelligences sociales qui constituent, quant à elles, des facteurs clés de réussite des dynamiques de groupes.

Dans le cadre de nos expériences professionnelles, chacun de nous attribue les clés de sa réussite à une martingale réduite à seulement quelques-unes de ces intelligences. L’enjeu d’une coalition est donc double. Elle implique, d’une part, un travail d’introspection visant à intégrer les formes d’intelligences qui auraient été négligées dans notre martingale, et un changement d’état d’esprit tourné vers la réussite du collectif à travers la co-construction avec les autres.

Si, dans une assemblée, chacun de nous décide d’exploiter une plus large palette de ses intelligences et si le groupe fonctionne dans une dynamique d’expérimentation intellectuelle, alors une vraie coalition des intelligences se produit. Pour cela, chaque membre doit se dépasser/sortir de sa zone de confort (pour distinguer les formes d’intelligences sous-exploitées et prendre des risques). Le groupe, quant à lui, doit fonctionner à un régime élevé mais dénué de stress (lui garantissant un certain confort pour explorer rapidement et échanger sous une forme agrégative). Dans ce contexte, l’intelligence collective peut ainsi se matérialiser rapidement.

Comment stimuler une nouvelle manière de collaborer, synonyme d’intelligence collective

Les travaux de recherche consacrés aux bonus d’assemblée ont identifié un prérequis important : la concrétisation d’un objectif collectif qui transcende les objectifs individuels, sans les ignorer et sans, pour autant, en être l’otage.

Dans ce cadre, l’objectif collectif devient la priorité du groupe si, et seulement si, un travail authentique a été réalisé pour le rendre compatible avec les objectifs individuels de tout un chacun. Ce processus est simple et implique que chaque membre reformule ses propres objectifs en verbalisant le contexte dans lequel ils ont été construits et leur interprétation sur comment les atteindre. Sans cette reformulation, il est difficile d’ancrer un objectif collectif dans mes priorités. Sans cet ancrage, l’intelligence collective aura du mal à se développer rapidement.

Pour transcender tous les objectifs individuels, le fil conducteur le plus efficace est de toujours chercher à faire gagner ou à faire réussir le groupe ou l’entreprise sans jamais chercher à avoir raison. Car avoir raison est un concept désuet hérité du besoin de reconnaissance et de puissance – donc totalement superflu dans la recherche d’une intelligence collective. Une fois cette congruence trouvée, une collaboration authentique peut alors commencer.

Le travail collaboratif va ensuite imposer un changement de modes de fonctionnement qui s’affranchit des organisations traditionnelles et départementalisées (unités business, fonctions, territoires…). L’émergence d’une intelligence collective nécessite une méthode de travail centrée sur les expérimentations et les contradictions positives. Elle doit s’affranchir de toutes formes de hiérarchie et de routine. Ce prérequis impose donc un leadership, à la fois, fort et bienveillant : avoir l’humilité d’accepter la contradiction et avoir l’énergie de faire progresser le groupe rapidement.

Comment créer un confort psychologique [3] à l’intérieur d’un groupe, catalyseur d’intelligence collective

Pour qu’une équipe performe au-delà de la somme de ses potentiels individuels, il lui faut structurer et proposer des idées dans un environnement adapté à cette démarche : autrement dit, un écosystème qui donne l’envie aux autres de construire autour d’une idée, ou de la faire évoluer.

Dans ce contexte, le collectif doit alors mobiliser toutes ses familles d’intelligences émotionnelles et sociales pour conserver une dynamique de confiance et de progrès vers une co-construction pertinente.  On retrouve, le plus souvent, ces conditions de travail lors de la résolution de problèmes vitaux (sauver une ou plusieurs vies). Le challenge revient donc à être en mesure de les appliquer dans des situations moins critiques mais tout aussi gratifiantes. Pour cela, il suffit d’établir des codes empathiques pour mettre le groupe en résonance.

Mettre un collectif en résonance consiste à se débarrasser ou à bien contrôler ses biais cognitifs. Il s’agit d’un aspect crucial, tant il peut être difficile d’écouter généreusement, d’apprendre et de construire avec les autres si l’on a l’arrogance de croire qu’on détient déjà la solution. Or, une fois cette résonance mise en place, le travail ne s’arrête pas, il faut entretenir cette démarche : être dans une posture de désaccord (qu’il soit verbalisé ou non) est désastreux car elle se caractérise par une volonté d’avoir sans cesse raison sans chercher à comprendre. La résonance consiste à considérer une idée – que l’on aurait, spontanément, tendance à rejeter – et à mener une réflexion approfondie sur son contexte et son interprétation avant de chercher à la modifier dans une dynamique de création d’énergie et de progrès.

Être en confiance, c’est expérimenter que l’objectif collectif reste le fil conducteur. La confiance suscite également le sentiment d’être entendu (« en construisant sur mes propositions plutôt que de les juger ») et d’avoir le pouvoir de questionner (« mes interrogations et mes interprétations sont les bienvenues sans être balayées ou pire, ignorées »).

Dans ce contexte, on apprend, on résout des problèmes complexes ou urgents, et on innove mieux portés par la motivation, la capacité de pouvoir expérimenter ses idées sans crainte et enfin, la possibilité d’avoir un feedback rapide. Notre système limbique et notre empathie – langage ancestral non verbalisé de nos neurones miroirs – ont, en effet, besoin de ce confort psychologique pour mobiliser toutes nos énergies cérébrales. Une fois celles-ci mises au service du groupe, l’intelligence collective s’épanouit. A noter qu’un leadership fort et bienveillant se doit de ne jamais gâcher un tel potentiel.

Patrick BUFFET

Notes explicatives

[1] Bonus d’assemblée – Travaux de Barry E Collins – UCLA

[2] Howard Gardner – Frame of Minds, the theory of multiple intelligences – Harvard

[3] Confort psychologique – Travaux de Amy Edmondson – Harvard