Lugh & Co Opinions | 15 juin 2022

Feedback en entreprise : bienfaits attendus, pièges à éviter et règles à respecter pour gagner en efficacité

Les études sont unanimes, nous avons besoin de reconnaissance et celle-ci passe beaucoup par le feedback que nous recevons des personnes qui nous entourent.

Dans le monde professionnel, 81% des personnes interrogées disent avoir besoin de savoir à la fois ce qu’ils font de bien mais également ce qu’ils font de mal, 55% estiment manquer de reconnaissance, 61% désirent recevoir plus de feedback positif et 48% plus de feedback correctif (Etude cabinet MoreHuman Partners. Baromètre annuel sur le feedback). Selon une étude publiée dans Harvard Business Review, 72 % des employés pensent que leur productivité s’améliorerait si leurs managers fournissaient un feedback plus régulier. Enfin, moins de la moitié des salariés disent recevoir du feedback régulièrement, selon une étude conjointe de SuccessFactors et Oxford Economics.

Ces statistiques devraient suffire à convaincre les managers que le feedback est un levier puissant de bien-être au travail, de productivité et d’efficacité. Pourquoi alors n’est-il pas plus répandu ? Pourquoi alors, de façon récurrente, les collaborateurs se plaignent-ils du manque de feedback ou de la mauvaise qualité des feedbacks qu’ils reçoivent ? D’autant plus que ces mêmes managers sont amenés à se plaindre, eux-aussi, du manque de feedback qu’ils reçoivent de leur hiérarchie.

Les nombreux managers rencontrés lors de formations sur le sujet ou lors d’accompagnements en coaching, sont très peu conscients de leur incapacité à faire du feedback, de leur manque de méthodologie. Et quand ils apprennent à en faire, la plupart restent peu à l’aise avec la pratique du feedback.

Qu’est-ce qui conduit les managers à réaliser peu de feedback ?

Pudeur, gêne, peur de blesser, risque de conflits, crainte de ne plus être « aimé », peur du stress que cela génère pour les 2 parties… Cette tendance résulte essentiellement de raisons émotionnelles.

Alors la plupart se confortent en avançant différents arguments : « je n’ai pas le temps », « mon collaborateur se connaît, il sait déjà ce que j’ai à lui dire », « ce n’est pas le bon moment », « il va prendre la grosse tête ou me demander une augmentation si je fais un feedback positif », « mon collaborateur va mal le prendre », « il ne m’a rien demandé… », « l’entretien annuel est là pour ça… ».

Fuite ou résistance et un jour ou l’autre peut-être de l’agressivité envers soi ou l’autre.

Et pourtant, les bienfaits des feedback pour le collaborateur et l’organisation sont immenses.

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Quels sont les bienfaits significatifs du feedback en entreprise ?

Une augmentation considérable de la performance individuelle et collective.

Le feedback positif félicite et encourage et on en comprend aisément les bienfaits. La difficulté du feedback positif c’est qu’on pense rarement à le faire comme si on était gêné d’encourager la réussite.

Le feedback correctif, quant à lui, est formulé pour modifier un comportement inadapté (et non pas une personnalité). Souvent perçu négativement tant par celui qui l’émet que par celui qui le reçoit, le feedback correctif peut donc être un moment difficile, reconnaissons-le. Et pourtant ses bienfaits sont nombreux.

  • Bienfait pour le collaborateur : le feedback lui permet d’améliorer son comportement en prenant conscience de sa pratique, de ses talents et de ses axes de progrès. Il est un excellent outil pour améliorer les savoir-faire et savoir-être car contrairement à ce que l’on pense parfois, le cerveau n’est pas doué pour s’auto-évaluer. Le feedback met en lumière des zones aveugles pour le collaborateur, permettant au manager de l’accompagner et de le faire grandir. Le feedback, pour peu qu’il soit bien fait, constitue également un facteur clé de motivation pour le collaborateur. Il voit que son manager s’intéresse à lui, lui dit ce qu’il fait bien et comprend ses difficultés. Face à son besoin de retour d’expérience, il trouvera de l’attention, de l’intérêt et du respect. Il s’agit d‘un soutien pour lui qui n’a pas de prix, qui booste et développe son autonomie. Il est littéralement « nourri en retour ».
  • Bienfait pour le manager : le bienfait le plus évident est que le manager va gagner en crédibilité et légitimité. Il fait alors preuve de courage managérial et d’exigence en sachant autant reconnaitre ce qui est bien fait, corriger ce qui doit l’être, voire recadrer avec justesse ce qui mérite de l’être. Je me rappelle cette manager qui avait eu le courage de faire un feedback à une collaboratrice à propos de son hygiène corporelle qui posait des problèmes chez le client (et rendait légitime son feedback). Elle avait su trouver le bon ton et les bons mots, sans juger la collaboratrice et tout était rentré dans l’ordre. Sur le moment, la collaboratrice avait pris le sujet de façon tendue mais loin de lui en vouloir, l’avait remerciée de sa franchise. Plusieurs années après, elle continue à informer régulièrement son ancienne manager de son parcours. Preuve que la confiance entre les deux en était sortie renforcée. Attitude qui favorisera des relations authentiques avec ses collaborateurs et qui renforcera son leadership (alignement postures et convictions).
  • Bienfait pour l’organisation : la capacité à faire des feedbacks de qualité donne lieu à une meilleure ambiance dans les équipes, une meilleure productivité collective, des objectifs ajustés en permanence et des missions mieux hiérarchisées. Dans l’ensemble des organisations, le feedback est essentiel afin de rester concentré sur les bons objectifs. Le manager peut voir si le collaborateur ne se perd pas dans les différentes tâches qui lui sont confiées et donne la priorité aux bons objectifs. Le but, ici, n’est donc pas d’attendre que le salarié aille dans le mur, cela permet de gagner du temps. Enfin, c’est un facteur d’exemplarité qui limite l’installation, dans la durée, de comportements déviants.

Quelles conditions respecter pour bénéficier des bienfaits du feedback ?

Ils sont au nombre de 5 :

  • Avoir la bonne intention. Le manager doit avoir clairement l’intention d’aider le salarié à grandir et de lui faire prendre conscience des ressources qu’il doit mobiliser pour aller plus loin et s’améliorer. Et non pas de le contraindre à changer à tout prix. Dans le cadre de la préparation d’une séance de feedback en tant que manager, il convient de mener une réflexion approfondie quant à l’objectif à atteindre et à l’impact attendu. Le feedback, même inconfortable, doit être constructif et formulé dans une intention positive. Soulager sa colère, humilier son collaborateur ou régler de vieux dossiers est contraire à la démarche de feedback. Dès lors, il ne faut attendre aucun bénéfice durable de ce type de pratique.
  • Être dans le bon état d’esprit. Au moment où le feedback est abordé, il est essentiel de faire preuve d’ouverture d’esprit afin de créer une connexion de qualité et une mise en confiance. C’est la condition qui permet d’amorcer un changement. Ecoutons un collaborateur qui a reçu un feedback de sa RH parce qu’il avait laissé éclater sa colère de façon inconsidérée avec un collègue : « ça a fonctionné parce que la RH a créé un environnement sécurisant, un climat de confiance, une relation avant de me faire comprendre que je devais changer – au lieu de me le dire d’emblée. C’était effectivement nécessaire ; mais elle ne pouvait pas commencer par ça, parce que je me serais mis sur la défensive, je n’aurais rien écouté et je n’aurais pas reconnu mes torts. »
  • Respecter le bon tempo. Un feedback doit se faire rapidement, au plus près de l’événement, en laissant néanmoins le ressenti des deux parties retomber. Le feedback se fait à « tiède » avec des faits encore « chauds » et des émotions « refroidies ». Le bon moment est aussi celui où le collaborateur est prêt à vous écouter. Il est donc de votre responsabilité de vous en assurer en faisant preuve de communication et de finesse dans la forme (sans pour autant mollir sur le fond). Enfin, même s’il est concis, le feedback demande du temps. Il ne se fait pas entre deux portes et devant les autres. Assurez-vous que temps et espace de confidentialité sont respectés.
  • Faire preuve de méthode. Il convient, tout d’abord, de préparer votre feedback, à savoir recueillir les faits observés et irréfutables ainsi que les conséquences induites, envisager des solutions à proposer au collaborateur, analyser son ressenti pour l’exprimer avec justesse. L’entretien, lui-même, se doit d’être structuré sans être directif car il est, avant tout, un temps d’échange entre les deux parties où le questionnement et l’écoute active se doivent d’être privilégiés.
  • Responsabiliser le collaborateur. En lui demandant les solutions qu’il propose pour s’améliorer plutôt qu’en lui faisant des injonctions. Dans ce cadre, il convient de privilégier une structure de questionnement de type : « qu’est-ce que tu pourrais faire pour t’améliorer ? » qui a beaucoup plus de puissance que l’affirmation : « tu devrais faire cela pour t’améliorer ». Et aussi, en coconstruire, avec lui, un plan d’action engageant et qui ne renie en rien l’exigence demandée par le manager. En bref, il est crucial de maîtriser sa communication et ses émotions au risque de causer des dégâts importants auprès des parties prenantes et dans la relation.

Une fois toutes ces conditions réunies, tout n’est, cependant, pas joué !

5 pièges à ne pas négliger en matière de feedback

  • Piège n°1 : faire plus de feedback correctif que positif. Comme on pense peu à faire part du positif, le feedback correctif quand il arrive est alors moins bien perçu et le collaborateur aura un moyen de défense tout trouvé : « vous me dites quand ça ne va pas mais jamais quand ça va bien ». La psychologie positive nous conforte dans cette idée qu’il existe vraisemblablement un ratio efficace de l’ordre de 3 positifs pour un correctif. Plus subtilement, un manager se doit d’apprendre à connaître ses collaborateurs et à déterminer quel ratio de commentaires positifs par rapport aux commentaires correctifs fonctionne pour motiver chaque personne.
  • Piège n° 2 : faire des « feedbacks sandwich » Commencer par un feedback positif, insérer un feedback correctif et terminer par du positif. Immanquablement le collaborateur ne retiendra que ce qu’il veut. Dans ce contexte, nombreux sont les collaborateurs à sortir de leur entretien de feedback persuadés d’avoir été félicités alors que l’intention du manager était toute autre. En conclusion, il est préférable de communiquer un seul message par feedback.
  • Piège n°3 : être dans le jugement au lieu d’être dans les faits. Nombre de managers croient énoncer des faits là où ils donnent leur opinion. Par exemple, il est préférable d’éviter la formulation suivante : « tu ne sais pas gérer ton temps » au profit de celle-ci : « cela fait 3 fois que tu décales notre rendez-vous et je ne sais pas où tu en es de ce dossier stratégique ».
  • Piège n°4 : vouloir une amélioration immédiate et être dans l’impatience du changement de comportement. Un feedback correctif doit donner lieu à un plan d’action partagé et suivi. Une amélioration de comportement à la suite d’un feedback correctif peut d’ailleurs faire l’objet d’un commentaire positif dans le cadre de ce suivi (et améliorer le ratio attendu).
  • Piège n°5 : penser que les choses vont se corriger d’elles-mêmes sans qu’on ait besoin de rien dire. L’absence de feedback par manque de courage managérial empêche recadrages et sanctions quand celle-ci sont nécessaires. Mon expérience de DRH m’a montré que l’absence de feedback par manque de courage managérial empêchait les sanctions quand celles-ci étaient nécessaires. Combien de managers sont venus me voir pour me demander d’engager des procédures de sanction parce que certains de leurs collaborateurs dépassaient les bornes. Ces demandes étaient certainement justifiées mais lorsque je leur demandais quels étaient les feedbacks constructifs et recadrages gradués qu’ils avaient réalisés en amont et de façon formalisée, la plupart n’avaient rien fait, avaient mis la poussière sous le tapis en rongeant leur frein ou avaient fini par exploser sur une broutille. Leur manque de courage managérial quotidien les poussait alors à faire assumer la responsabilité de la sanction à l’Entreprise, le DRH ou le manager au-dessus. On ne peut pas ne rien dire à un collaborateur, ne rien formaliser, ne pas fixer de limites claires et les faire respecter et ensuite considérer que l’on n’est pas suivi par son propre management ou sa Direction.

Le meilleur moyen de faire de bons feedbacks est donc de s’entraîner autant que possible avec ses collaborateurs, d’ancrer cette pratique dans ses rituels de management. Cette régularité aidera les collaborateurs à les recevoir de mieux en mieux, améliorera les relations dans l’équipe et évitera bon nombre de conflits. Vos collaborateurs vous diront merci, ils en redemanderont.

Enfin, si vous avez été maladroit lors d’un feedback, reconnaissez-le tout simplement, vous montrerez alors votre capacité à réaliser vous-même votre propre feedback correctif avec recul. Car quel manager peut demander à son collaborateur de changer son comportement et reconnaître ses erreurs, sans être capable de le faire lui-même ? Cela s’appelle le courage managérial et l’exemplarité.

Agathe DE LATAILLADE