Lugh & Co Opinions | 4 mai 2020

[Article] L’impact essentiel des convictions sur ses postures de leadership

Chaque individu détient son lot de croyances et de convictions formé au gré de ses expériences et de son histoire. Ces convictions sont plus ou moins exprimées, de façon plus ou moins conscientes, et peuvent donner lieu à certains comportements :

  • La tendance à ne croire que ce que l’on voit et à demander des preuves tangibles dès lors qu’un doute s’installe
  • La tendance à croire aux experts et à s’appuyer spontanément sur leurs recommandations sans creuser plus avant
  • La tendance naturelle d’un individu pessimiste/optimiste à percevoir les choses sous un angle négatif/positif
  • Etc.

Ces situations montrent que nos comportements et nos postures sont le fruit de nos convictions et de nos croyances lors de nos interactions avec les autres, et pas que. Certaines postures sont intentionnelles et revendiquées tandis que d’autres sont inconscientes.

Lorsqu’un individu interagit avec autrui, la transformation de ses convictions en postures donnent lieu à des résultats plus ou moins attendus ou voulus. Dans ce contexte, croiser ses bras en réunion peut être interprété par certains comme un signe de repli, voire d’ennui, quand d’autres n’y accordent pas d’interprétation particulière.

Autre exemple : lors d’une convention avec ses cadres, le dirigeant de l’entreprise fait un « show à l’américaine ». Une partie de l’audience en est ressortie reboostée, pleine d’énergie. D’autres, au contraire, ont trouvé que son intervention manquait d’authenticité, qu’elle masquait la réalité sous les paillettes, et ont donc été nettement moins sensible à son discours. Chaque personne a pourtant assisté au même événement, mais a interprété différemment les postures de son dirigeant.

Ces interprétations sont le fruit de ce que l’on appelle « l’engrenage des postures ». Notre « roue des postures » (qui décrit l’influence de nos convictions sur nos postures, dont les résultats nourrissent nos convictions) a un impact sur les autres, et ces derniers ne peuvent empêcher leur cerveau d’analyser nos postures.

Dans l’entreprise, celles du dirigeant sont observées avec attention au vu des convictions et des croyances de ses N-1, qui vont, eux-mêmes, adopter certains comportements en fonction de leurs croyances, qui seront, eux aussi, interprétées par leurs N-1 suivant la même dynamique. Et, ainsi de suite, sur toutes les strates de l’entreprise.

Le dirigeant, quant à lui, perçoit les impacts des postures prises par tout un chacun dans l’entreprise. Ses observations auront tendance à affirmer ou à changer ses propres convictions, ses postures, et donc ses résultats.

Dans l’entreprise, ce cheminement s’étend à l’infini d’une strate à l’autre, mais aussi en transversal.

L’un des défis majeurs en leadership est donc d’identifier la bonne combinaison/harmonie entre ses postures et ses convictions pour limiter, autant que possible, les possibilités d’interprétation erronée des autres acteurs. L’objectif ici étant d’éradiquer les éventuels doutes : qu’ils portent sur l’authenticité du message transmis par le leader, sur la décision prise et sur son application dans la stratégie. Cet aspect est crucial pour le dirigeant car l’émergence de telles doutes peut nuire à sa mission, le discréditer et porter préjudice à l’ensemble de l’entreprise.

Ne jamais oublier que le principe premier du leader est d’avoir des suiveurs.

Un vrai leader se doit donc d’être semblable au cristal. Ses postures doivent clairement incarner/exprimer, en toute transparence et avec clarté, ses convictions. De cette manière, les suiveurs ne sont pas trompés.

Si en management l’adaptation des postures et du comportement d’un manager en fonction de la situation et du collaborateur peut être une force, il n’en est rien en leadership. Bien au contraire, ce type d’attitude, peut même s’avérer dévastateur. En effet, toute distorsion entre postures et convictions induit un doute dans l’esprit des personnes autour du leader. Et qui dit doute, dit interrogation, donc ralentissement de l’implication. Suivant l’ampleur de la distorsion perçue, celui-ci peut être faible ou radical.

Mais attention, ne pas croire qu’une petite distorsion n’a pas ou peu d’impact. Dans l’immédiat, oui, mais un ralentissement de l’implication des équipes de quelques pourcents seulement peut s’avérer dramatique au bout de quelques années ; et il est très dur d’identifier d’où cela vient : changement de comportement client ? agressivité de la concurrence ? erreur de leadership (on pense rarement à cela d’abord) ?

Pour un leader, donc pour un dirigeant, l’alignement entre ses postures et ses convictions est donc essentiel ! Et cela, malgré toutes les injonctions et situations paradoxales auxquelles il doit faire face. C’est d’ailleurs dans ces moments-là que le leadership s’exerce pleinement.Donc, autant l’avoir bien travaillé en amont, car comme toute chose, il se doit d’être travaillé, encore et encore, si l’on souhaite l’exercer au bon niveau. Et c’est malheureusement trop peu souvent le cas…

Xavier BAUDARD & Patrick BUFFET