[Article] Qu’est-ce que le seuil d’incompétence et quels impacts sur l’entreprise ?

Vous vous demandez comment votre chef a-t-il pu accéder à ce poste et surtout comment il a pu y être maintenu. Ses décisions (ou ses non-décisions) sont très surprenantes, sa valeur ajoutée est faible, voire négative. Bienvenue dans le principe de Peter ou l’atteinte du seuil d’incompétence !

Cet article se compose de deux parties : dans un premier temps, il s’agit de bien comprendre ce qu’est le seuil d’incompétence et dans un deuxième temps comment en limiter les effets.

Avant d’aller plus loin, revenons sur le concept.

Le principe de Peter : kezako ?

Le principe de Peter a été introduit en 1969 par Laurence J. Peter et Raymond Hull dans leur ouvrage du même nom : une observation au vitriol des organisations très hiérarchisées.

Selon ce principe, « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence », avec pour corollaire qu’avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité ». A travers ce corollaire inquiétant, les auteurs souhaitent nous interpeller.

• Principes de base :
  • Un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur,
  • Un employé incompétent à un poste donné n’est pas promu à un niveau supérieur ni rétrogradé à son ancien poste;
• Corollaires (1) :
  • Un employé ne restera sur aucun des postes où il est compétent puisqu’il sera promu à des niveaux hiérarchiques supérieurs,
  • Au gré des promotions, l’employé finira (probablement) par atteindre un poste auquel il sera incompétent,
  • Par son incompétence à ce poste, il ne recevra plus de promotion, et restera donc indéfiniment à un poste pour lequel il est incompétent ;
• Corollaires (2) :
  • À long terme, tous les postes finissent par être occupés par des employés incompétents dans leur fonction,
  • La majorité du travail est effectuée par des salariés n’ayant pas encore atteint leur « seuil d’incompétence ».

Pour certains, ce principe, introduit en 1969, peut sembler obsolète. Il semble pourtant perdurer dans certains grands groupes, certaines sociétés familiales et administrations. Ces dernières ajoutant la quasi-impossibilité de licencier leurs fonctionnaires.

Néanmoins, dans votre vie professionnelle vous avez sans doute rencontré, été managé et parfois managé vous-mêmes des incompétents notoires.

Essayons de mieux comprendre ce qu’il s’est passé.

Le principe de Peter nous amène à nous interroger sur la promotion d’un employé compétent. Est-ce une évolution de carrière logique pour le collaborateur ? S’agit-il de répondre au besoin d’évolution du collaborateur ou est-ce le fruit d’une méthode (offensive) de management de sa hiérarchie ?

Même s’il paraît évident et cohérent de promouvoir les meilleurs, ce principe révèle à quel point il est primordial de mener une réflexion sur la question des compétences et surtout, du savoir-être nécessaires pour occuper ledit poste.

Ainsi, lorsqu’il s’agit de faire évoluer un collaborateur au sein de l’entreprise, mesurer sa valeur future dans le poste et sa capacité à être performant dans son poste actuel est crucial.

Cette démarche rappelle celle des opérations de fusions acquisitions lors desquelles on estime la valeur d’une entreprise sur sa valeur future et non pas seulement sur sa valeur actuelle.

Parallèlement au premier principe de base, le principe de Peter induit également que les évolutions de poste d’un collaborateur semblent définitives et que sa sortie à un poste ne peut se faire que par le haut ou à travers son départ volontaire de l’entreprise.

Une fois ces arguments exposés, on pourrait en déduire que votre chef que vous jugez incompétent est un ancien cador de votre poste actuel. On peut également supposer que votre chef (et son chef) pensait, honnêtement, pouvoir assumer son poste actuel.

Ces considérations vous permettront, sans doute, de le percevoir sous un angle différent.

De plus si, vous-même, vous vous considérez comme performant dans votre poste qu’en serait-il si vous preniez la place de votre chef ? Serez-vous aussi à votre seuil d’incompétence ? Seriez-vous capable de refuser une promotion si vous aviez un doute sur vos capacités à être la bonne personne ? Décision difficile s’il en est, car, si vous décidez de l’accepter, vous risquez de subir le syndrome de l’imposteur. A contrario, si vous la déclinez, le poste sera proposé à quelqu’un d’autre. Dès lors, tout le monde saura qu’il est un deuxième choix. Dans ce contexte, cet individu pourrait cumuler, non seulement, le syndrome de l’imposteur (ne pas se sentir légitime à ce poste), mais aussi le rôle du passager clandestin (être comparé au premier choix).

Pour la hiérarchie, les excellents éléments représentent des sources permanentes de dilemme entre : les conserver à leur place – car ils excellent dans leurs missions et que leur remplacement serait difficile – et prendre le risque de les voir quitter l’entreprise. Autrement dit, les promouvoir avec le risque qu’ils acceptent et échouent ou le risque qu’ils refusent et que le promu se sente mal à l’aise.

Les travaux menés par Peter révèlent que le niveau de compétence, des collaborateurs d’une même organisation, se répartit selon la loi normale suivante :

• 10 % d’employés sont super-compétents ;
• 20 % d’employés sont compétents ;
• 40 % d’employés sont modérément compétents ;
• 20 % d’employés sont incompétents ;
• 10 % d’employés sont super-incompétents.

Même si cette répartition semble, de prime abord, « acceptable », il serait important de la mesurer selon les niveaux hiérarchiques avec le risque de se rendre compte que, plus on monte dans la hiérarchie, plus le poids des incompétents et des super incompétents augmente.

Ce dernier point confirmerait ainsi le principe de Dilbert – version aggravée et humoristique du principe de Peter – qui véhicule le postulat suivant : « Les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : ceux de managers. »

Bien qu’apparemment inégalitaire, le principe de Dilbert apporte, en théorie, une solution à la problématique posée par le principe de Peter :

• Les employés incompétents ne restent pas dans un poste où ils ne sont pas compétents (car promus) ;
• Les employés compétents restent à un poste où ils le sont car non-promus.

Selon ce deuxième principe, la « base » ferait le travail et masquerait ainsi les incompétences des niveaux supérieurs.

Le principe de Dilbert amène donc à s’interroger sur la fidélisation des collaborateurs aux postes où ils ont le plus de valeur ajoutée. Comment arriver à ce que les excellents collaborateurs soient heureux à leur poste et qu’ils acceptent de voir des collègues, moins compétents qu’eux dans leur poste actuel, accéder à des postes supérieurs ?

En effet, on peut être un bon commercial et un mauvais directeur commercial et, a contrario, être un commercial moyen, mais un excellent directeur commercial. On notera qu’il est, néanmoins, crucial de pouvoir justifier de compétences et de résultats probants sur le poste précédent. Autrement, il serait difficile pour les autres parties prenantes de l’entreprise de comprendre la promotion d’un collaborateur aux résultats médiocres au détriment des autres.

Un bon commercial est souvent une personne qui réussit par ses propres performances mais sera-t-il capable de faire réussir les autres ? Il prend une dimension managériale pas toujours adaptée aux comportements individualistes, mais aura-t-il cette capacité d’entrainement attendue d’un leader ? Saura-t-il aussi bien faire-faire que faire ?

Les derniers corollaires sont vraiment problématiques. Par exemple, si l’ensemble des postes finit, à terme, par être occupé par des incompétents, et c’est précisément cet aspect qui sclérose les entreprises et les administrations.

Le principe de Dilbert pose également la question des collaborateurs réellement performants au sein de l’entreprise. D’après les auteurs, ces derniers sont généralement, soit encore en phase de progression ou ont choisi de conserver des postes où ils se considèrent comme étant les plus efficaces. Dans la limite où ils acceptent de travailler, sur le long terme, avec des managers qu’ils considèrent comme incompétents.

Ces phénomènes courants en entreprise révèlent que la mesure du turn-over n’est pas suffisante. En effet, en complément, il serait d’autant plus pertinent et judicieux de mesurer si les personnes qui partent le font à cause des managers incompétents qui les encadrent au quotidien et qui les freinent dans leur progression ou pour d’autres raisons. Les bons qui partent et les mauvais qui restent répondent généralement à cette interrogation.

Une déduction possible du principe de Peter étant que la plupart des incompétents ont, eux-mêmes, été nommés par des incompétents. Soit parce qu’ils l’étaient déjà soit parce que ne se reconnaissant pas ou n’assumant pas leur choix ils le deviennent de facto !

Un point important est que certains incompétents sont des spécialistes du genre. Ils passent par des trous de souris pour avoir des nominations et se débrouillent toujours pour passer à travers les gouttes et être présents aux moments opportuns. On pourrait les appeler les incompétents 2.0. Leurs supérieurs hiérarchiques les trouvent performants et seuls leurs équipes ou collègues connaissent leurs vraies performances (ou plutôt leurs absences de performance). Ce sont les mêmes qui s’approprient sans vergogne les réussites de leurs subordonnés, se rallient, profitent des performances de leurs collègues, et se désolidarisent rapidement des projets sans relief ou risqués.

Une fois ces deux principes expliqués, que faire pour limiter leurs effets néfastes dans l’entreprise ?

Pour comprendre comment limiter les effets des principes de Peter et Dilbert, consultez mon second article.

Frank DUMAS