Lugh & Co Opinions | 15 mars 2021

[Article] Comment limiter les effets du seuil d’incompétence dans l’entreprise ?

Dans notre précédent article, nous nous étions attelés à définir ces principes et à illustrer, par des exemples, les nombreux cas d’incompétents dans l’entreprise. Vous avez certainement repensé à ceux que vous avez côtoyés dans le passé et peut-être, depuis la lecture de cet article, eu un regard différent sur vos collègues, chefs ou collaborateurs.

Dans cet article, quelques pistes pour limiter les impacts néfastes du seuil d’incompétence dans l’entreprise.

Identifier les incompétents

C’est, dans la pratique, l’initiative la plus facile à enclencher. L’idée étant d’interroger vos collaborateurs, sous couvert d’anonymat.

Si vous pouviez interroger les personnes de l’entreprise, sous couvert d’anonymat, vous trouveriez vite un consensus sur une liste de candidats au titre de passager clandestin. Il serait important de se rapprocher de nombreux collaborateurs pour éviter les aspects politiques voire les vendettas. Néanmoins, sans se livrer à cet exercice, il est aisé de « sentir » le résultat. Car, les signaux faibles sont généralement visibles et nombreux : bienveillance exagérée des autres personnes, utilisation des causes externes en cas d’échec, sur-présence et effervescence pour noyer les manques concrets, présentations et propositions belles dans la forme, mais creuses dans le fond. Une fois ces signaux identifiés, les évidences suivent.

Il s’agit, la majeure partie du temps, d’individus ayant, en leur temps, réellement apporté de la valeur ajoutée à l’entreprise et que l’on conserve dans l’entreprise pour services rendus. Les verbatims suivants illustrent parfaitement cette situation : « il a beaucoup apporté à l’entreprise », « il est de bonne volonté » , « on n’a pas réellement de motif pour le faire partir, il n’est juste pas à sa place », « on est complice de sa nomination » ou encore « son licenciement coûterait très cher ».

Nommer les personnes pour leurs potentiels et non pour leurs résultats actuels

Les qualités attendues pour le poste suivant doivent être listées. La dimension managériale est de plus en plus présente. Le « nous » doit remplacer le « je » dans les discours. Il faut prendre en compte non seulement, les compétences techniques, mais aussi et surtout, des compétences moins mesurables comme la vision globale, la capacité d’adaptation, le savoir-faire faire, la capacité d’entrainement, la gestion des conflits, etc.

En finir avec les promotions vers des placards dorés

Il convient d’éviter de tomber dans le principe de Dilbert et de nommer les incompétents à des postes prestigieux, mais sans réel danger pour l’entreprise. Plus l’entreprise est grande et plus on trouve des titres ronflants occupés par des personnes très bien payées et peu nuisibles. Il s’agit des jolis placards dorés. Ce principe fait écho au proverbe latin promoveatur ut amoveatur (qu’il soit promu pour que l’on s’en débarrasse).

En effet, indépendamment de leur inutilité dans leur poste, ils peuvent être nuisibles. Prendre de mauvaises décisions, ne pas être présent aux moments stratégiques, dégouter des réels potentiels et à la fin qu’ils nomment de futurs incompétents.

Mettre en place des indicateurs de performances basés sur des objectifs quantitatifs plus personnels

L’une des difficultés est que les incompétents sont souvent intelligents et qu’ils ont l’art de passer sous les radars. Les « incompétents 2.0 » doivent être évalués sur leurs performances individuelles car la performance de leur équipe ou collègues pourrait masquer leur insuffisance.

Faire preuve de courage managérial

Malheureusement, les incompétents sont tolérés dans l’entreprise, depuis déjà un certain temps.  Leurs inutilités ou leurs nuisances sont acceptées. Il est difficile, mais possible, pour les personnes qui ont accepté cette situation de donner un grand coup de pied dans la fourmilière. Ces situations résultent souvent d’un manque de courage managérial.

Toutes les raisons préalablement exposées expliquent pourquoi l’on peut décider de remplacer le grand patron. Étant lui-même dans l’impossibilité de gérer toutes les couches existantes ou, au contraire, de manager des divas.

Imaginons que vous prenez la direction d’une entreprise en venant de l’extérieur de celle-ci, et que vous êtes vous-même compétent.

À ce moment, la liste des incompétents commencera à se préciser. Dès lors, vous vous demanderez sans doute que faire ? Avant de vous libérer des personnes concernées, il vous faudra, tout d’abord, identifier l’incompétent 0 à l’instar du patient 0. Car si l’on part du principe que, pour nommer un futur incompétent, il faut l’être soi-même, c’est qu’il y a bien un incompétent Alpha, généralement assez haut placé, voire intégré au Comité de direction. Le plus simple étant qu’il s’agisse de la personne que vous remplacez. Mais il a nommé aussi d’autres personnes qui sont encore dans l’entreprise et qu’il faudra évaluer.

Au regard des verbatims préalablement évoqués, il est légitime de se demander si l’on rend service aux incompétents et à l’entreprise en les conservant ? On peut ainsi attendre qu’ils partent d’eux-mêmes. Mais ils sont souvent rondement rémunérés pour un travail prestigieux, mais creux, donc leur employabilité naturelle est nulle. Il est donc préférable de leur donner les moyens d’une reconversion honorable.

L’impact, financier, quant à lui, est un faux problème face à ces situations. Si l’on parle généralement de sommes importantes, ces dernières sont à relativiser au regard de plusieurs facteurs :

  • Le temps, plus on attend, plus cela coûtera cher
  • Le coût total du poste. Dans le cas d’une création de poste ad hoc, il faut anticiper les coûts annexes liés au poste : assistant(e), adjoint et collaborateur et tous les frais de fonctionnement. Comme dit Peter Drucker : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait. »
  • L’impact de la situation sur les collaborateurs qui attendent des promotions méritées
  • Les impacts positifs de l’arrivée d’une personne compétente à ce poste (si la fonction en question est opérationnelle).

Conclusion

Sans tomber dans la paranoïa et voir des incompétents partout, il faut reprendre la distribution de la loi normale :

  • 10 % d’employés sont super-compétents ;
  • 20 % d’employés sont compétents ;
  • 40 % d’employés sont modérément compétents ;
  • 20 % d’employés sont incompétents ;
  • 10 % d’employés sont super-incompétents.

Quelles seraient les performances de votre entreprise si les 10% de super-incompétents n’étaient plus là ? Idem pour les 20% d’incompétents. Un rêve ou une utopie ?

On peut se demander si ce n’est pas le lot d’une entreprise de générer et d’accepter ces deux couches de population. Selon Peter Drucker : « La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires ». Voulait-il dire que, parmi, les gens ordinaires il y a aussi des incompétents ? Que la collectivité permette de masquer les incompétents, et que s’ils étaient absents cela fonctionnerait moins bien ?

Les incompétents représentent-ils une fatalité pour l’entreprise ? Certainement pour un certain nombre d’entre eux. Il doit y avoir un pourcentage acceptable, ou inévitable.

Pour cela, il convient de mener les initiatives suivantes :

  • Distinguer les « inutiles » des « nuisibles »
  • Donner, à chaque couche de la loi normale, l’opportunité de passer à l’étage supérieur via la formation, une réorientation professionnelle ou un retour à la fonction précédente.
  • Créer un Comité de nomination pour éviter que les promotions soient le fait d’une seule personne
  • Proposer des nominations avec retour à bonne fortune. Si dans six mois les objectifs ne sont pas atteints, on vous propose de réintégrer votre poste précédent.

Ces initiatives visent à éviter un licenciement et permettent de garder une personne performante au poste où elle est la plus efficace et où elle génère le plus de valeur ajoutée pour l’entreprise.

Frank DUMAS