Le départ de Carlos Tavares de Stellantis : leçons pour les leaders d’entreprise

Le départ inattendu de Carlos Tavares, désormais ancien dirigeant de Stellantis, quelques semaines après avoir dit que le conseil d’administration était derrière lui, amène réflexion. Au-delà des spéculations sur les raisons de ce départ, cet événement nous invite à une analyse de l’exercice du leadership et des pièges à éviter pour préserver sa vision et son autorité.

La vision n’est rien sans alignement

Carlos Tavares a incarné une vision ambitieuse pour Stellantis : l’électrification à grande échelle, la maîtrise des coûts et le retour de la rentabilité, et une organisation plus agile. Sans parler de l’absorption d’Opel, et de la fusion avec le groupe Fiat Chrysler. Mais une vision, aussi brillante soit-elle, peut être mise à mal par un manque d’alignement avec les parties prenantes. Les tensions révélées avec le conseil d’administration montrent qu’un leader doit constamment négocier, convaincre, et parfois composer pour garder le cap. Là où Carlos Tavares voulait faire un “dernier sprint” pour retrouver de la rentabilité avant son départ, son CA s’est aligné sur savoir jouer à moyen long terme. Un tel décalage de vision est souvent fatal : la preuve.

Cela pose une question cruciale : un dirigeant peut-il encore se permettre de contrarier ses actionnaires, ou d’avoir le dessus sur eux comme cela s’est vu de nombreuses fois dans le passé ? N’est-il pas sain de voir un CA jouer pleinement son rôle, à savoir représenter et défendre les intérêts des propriétaires de l’entreprise, à savoir les actionnaires – dans le cas présent, des familles, Agnelli et Peugeot, et l’Etat français, soit des acteurs sachant réfléchir à long terme – plutôt que de n’être qu’une chambre d’enregistrement des souhaits d’un dirigeant, quel qu’il soit ? Néanmoins, si l’on revient au cas Carlos Tavares, quelle leçon tirer, en termes de leadership ? Une caractéristique des meilleurs leaders est de savoir bâtir une vision stratégique et bien sûr, la mettre en œuvre. Mais c’est aussi savoir s’effacer devant la réussite de l’entreprise et donc des équipes. Vouloir faire un “dernier sprint” l’a-t-il fait apparaître comme jouant son bonus plus que l’entreprise ? Il s’agit d’un défi permanent pour les dirigeants : comment conserver une perspective long terme dans un contexte où les résultats trimestriels sont scrutés avec férocité ?

La communication, épée à double tranchant

Carlos Tavares est connu pour son style direct et transparent, ce qui lui a valu l’admiration, et le ressentiment, de nombreuses personnes, des investisseurs aux collaborateurs. Déclarer être un “psychopathe de la performance” et attendre aussi cela de ses équipes, ne peut pas faire l’unanimité. Mais un leader doit parler vrai, et être authentique, ce que Carlos Tavares est, sans hésitation. Néanmoins, maîtriser l’art du « timing » et savoir faire preuve de diplomatie pour s’assurer que son message résonne positivement, n’est pas antinomique d’authenticité.

Communiquer, ce n’est pas seulement transmettre de l’information : c’est aussi influencer, rassurer, et fédérer. Une communication mal calibrée peut devenir un handicap pour un dirigeant, créant des incompréhensions, ou alimentant des conflits latents. L’art du leadership réside dans la capacité à transmettre des messages difficiles sans fracturer l’harmonie organisationnelle, et à souder derrière soi.

L’équilibre entre résultats et relations

Si les résultats de Stellantis sous Tavares étaient indéniables – avec une réduction drastique des coûts parmi les meilleures du secteur -, les tensions avec des partenaires stratégiques comme les syndicats et les concessionnaires montrent que la quête de performance ne doit jamais se faire au détriment des autres parties prenantes. Sans parler du traitement de ses clients. Les cas des rappels véhicules chez Citroën pour des problèmes d’airbags ou de moteurs, le positionnement prix chez Jeep, resteront peut-être dans les annales, mais du côté des exemples “à ne pas faire”.

Un dirigeant n’est pas seulement un stratège, il est aussi un diplomate. Dans une organisation complexe, les relations avec les partenaires externes sont tout aussi cruciales que la gestion interne. Ignorer cette dimension expose l’entreprise à des risques de blocage, des conflits sociaux ou même des boycotts de la part de parties prenantes critiques. Le leadership consiste aussi à jongler entre exigences financières et attentes humaines.

Le courage de prendre des risques… et d’en payer le prix

Le leadership de Tavares était marqué par un audacieux sens du risque, à commencer par la fusion historique entre PSA et Fiat Chrysler. Mais les risques impliquent souvent des sacrifices, et l’un des grands apprentissages de son départ est que tout leader doit être prêt à payer le prix de ses choix. Carlos Tavares a su en prendre en arrivant, alors que l’entreprise était au bord de l’abîme. Il en a récolté reconnaissance : prix du meilleur Leader, rémunérations, etc. Mais ses dernières postures ont renvoyé une image égocentrée qui lui a été fatale.

Cela nous rappelle que le leadership exige certes une certaine solitude, parfois à contre-courant. Un véritable leader ose avancer malgré les obstacles et les oppositions, en assumant pleinement ses responsabilités. Mais il ne doit jamais perdre du regard qu’il se doit d’être suivi. La solitude du dirigeant en plein succès peut être terrible et devenir un talon d’Achille si elle l’isole des retours critiques nécessaires à sa longévité, et donc à sa réussite. Tout désalignement entre les convictions affichées et les postures observées crée, de façon immédiate, un doute chez les “suiveurs”, érodant leur adhésion. A terme, le “leader maximus” ne l’est plus. C’est là aussi ce qui semble être arrivé chez Stellantis.

Conclusion : Apprendre de l’échec… ou du succès ?

Le parcours de Carlos Tavares à la tête de Stellantis est un rappel puissant que le leadership est un équilibre subtil entre vision, écoute et action. Si son départ peut être perçu comme un échec, son héritage restera gravé dans l’histoire de l’automobile.

Pour les leaders d’aujourd’hui, la véritable question n’est pas de savoir s’ils doivent être aimés ou craints, mais s’ils sont prêts à porter le poids de leurs choix… jusqu’au bout, et à travailler leur leadership, en permanence. Ce dernier loin d’être un chemin linéaire, est une voie semée d’embûches où chaque décision forge ou détruit la légitimité du dirigeant. Et construire est bien plus long que détruire. À méditer pour tous ceux qui dirigent ou aspireront à diriger.

Thibaut Gautier & Xavier Baudard