Lugh & Co Opinions | 4 mai 2020

[Article] Gestion de conflits : comment en sortir durablement pour gagner en efficacité ?

Collaborer avec ses collègues, ses collaborateurs, ses clients, n’est pas un long fleuve tranquille… entre celui/celle qui ne veut pas, celui/celle qui ne peut pas, celui/celle qui ne pense pas comme les autres, celui/celle qui veut se faire remarquer, celui/celle qui prend toujours le contrepied… Que d’énergie consommée inutilement avec parfois des conséquences négatives pour tous.

Les conflits interpersonnels sont inévitables à notre dynamique de travail et les sources de conflit aussi multiples que difficiles à gérer, d’où la nécessité d’agir rapidement et convenablement lorsqu’ils surviennent.

Rappelons, tout d’abord, sa définition. Un conflit est une opposition de sentiments, d’opinions entre des personnes ou des groupes. S’en suivent alors des querelles, désaccords dans des contextes très variés.

Cette opposition s’accompagne, très souvent, d’émotions négatives telles que : la colère, la frustration, la peur, la tristesse, la rancune voire le dégoût. Parfois, ces conflits peuvent même arriver à se matérialiser par des postures agressives, voire de violentes. Le conflit exprime alors un désaccord qui est vécu par l’une ou l’autre des parties comme un rapport de forces.

Il faut noter que si un conflit reflète toujours un désaccord, ce dernier n’évolue pas systématiquement en conflit, d’où l’importance, pour la manager, d’agir rapidement et de manière réfléchie.

La prévention des conflits est une pratique active, clairvoyante et responsable, destinée à réguler les tensions inévitables dans toute organisation humaine.

Il ne faut pas attendre passivement que la marmite explose. Dans certaines situations, les problèmes ne sont pas exprimés ni écoutés par les managers. Il se peut même que certains managers soient dans l’évitement, pratiquent la politique de l’autruche par crainte de ne pas savoir maîtriser le conflit. Personne ne se plaint, ce qui donne l’illusion que tout va bien et que le conflit est de l’histoire ancienne, voire qu’il n’existe pas.

Bien que le conflit puisse avoir certains aspects productifs comme la valorisation de l’image de soi, un renforcement de la cohésion du groupe, la prise de conscience d’une capacité créative individuelle, le développement d’une bonne énergie collective ; s’il n’est pas géré au plus vite, il peut avoir des conséquences négatives, tout d’abord, sur l’individu (perte de confiance, de performance, de dynamique, maladies professionnelles, burn-out), et sur l’organisation (baisse de productivité, mauvaise image externe).

Il existe en entreprise différents conflits : des conflits d’intérêts (« nous ne suivons pas les mêmes objectifs »), des conflits structurels et organisationnels (« on ne touche pas à ma place, ma rémunération »), des conflits de pouvoir/comportements (« je suis plus fort que toi, plus important »), des conflits cognitifs (« mon idée est plus intelligente, ma carte du monde est la bonne »), des conflits affectifs («  j’aime/je n’aime pas ») ou des conflits culturels (« moi je sais, toi tu ne sais pas »). Tous doivent être gérés de la même manière.

Mais en entreprise, où se nichent les conflits ?

Les différentes sources de conflits

En se basant sur notre expérience, l’apparition du conflit est généralement la conséquence de l’une ou de plusieurs de ces trois situations :

  • Une organisation interne défaillante qui se traduit par le manque de procédures ou de règles de fonctionnement claires, de définition précise des postes et/ou d’objectifs SMART validés par le top management, le manque de transparence sur la vision de l’entreprise, des tâches répétitives (ennui, bore-out), l’absence de KPI’s et de suivi des résultats
  • Des moyens humains et matériels non adaptés qui se traduisent par un non alignement entre les objectifs fixés et les moyens mis à disposition, un faible investissement sur les outils de production (matériels, logiciels…)
  • Un manque de communication interne et de valorisation des individus qui se traduit par l’absence de valorisation des collaborateurs, de leurs performances individuelles et collectives, une mauvaise organisation de la communication descendante et montante, une faible implication des salariés dans les décisions structurantes, un manque de neutralité des managers

Savoir gérer les conflits constitue donc une compétence clé du manager. Certaines études montrent que les conflits occupent 20% à 40% du temps de travail effectif d’un manager. Le manager se doit donc d’avoir le courage de l’affronter pour le résoudre, d’être capable de faire s’exprimer les points de vue, de concilier des avis antagonistes, tout en utilisant ses émotions et celles des autres pour préserver le lien. En effet, au-delà des techniques qui existent, gérer un conflit c’est aussi savoir utiliser son intelligence émotionnelle.

Comment apparaît un conflit ?

Mieux vaut prévenir que guérir ! 

Le rôle du manager est essentiel dans la gestion de conflit en amont. Créer une ambiance agréable et productive est un travail particulièrement important. Les sessions de team building font naître un esprit d’équipe et construisent des bonnes habitudes de communication et de travail en commun. Il est aussi important de donner à chaque collaborateur l’occasion de s’exprimer régulièrement et d’être actif dans la résolution de ses problèmes. Il lui est également possible de réunir l’équipe et de co-construire des règles de vie et de communication.

Le rôle du manager dans la gestion de conflits se traduit par différentes phases.

Les différentes phases dans la gestion d’un conflit

Détecter les signaux faibles 

Capter les signes avant-coureurs avant qu’éclate un conflit est essentiel dans la gestion d’une équipe. Des absences répétées, des retards dans la délivrance des projets, des conciliabules dans les couloirs ou une désorganisation latente représentent tout autant de signaux faibles parfois difficiles à détecter. C’est en étant proche des collaborateurs au quotidien qu’il sera en mesure de les détecter.

Une fois repérés, ces signes doivent être traités. L’assertivité et l’écoute active sont des techniques particulièrement adaptées. C’est dans ce contexte que l’on s’aperçoit que le rôle de manager implique une « polycompétence » en management mais également en communication.

Le manager doit intervenir le plus tôt possible avant que la situation ne puisse se résoudre qu’avec l’intervention d’un tiers, un médiateur en l’occurrence.

Comprendre l’origine du conflit

Si le manager n’a pas réagi à temps et que le désaccord a déjà dégénéré en conflit, il est crucial d’en comprendre l’origine.

Tel un juge, il lui faut écouter chaque partie dans le cadre d’un entretien individuel avec chaque collaborateur impliqué. Recueillir les faits, être à l’écoute des divergences de points de vue, comprendre le positionnement de chacun. A cette étape, il est important de ne pas être trop hâtif dans ses jugements et de ne pas blâmer ses collaborateurs. L’objectif est que leur perception de la situation change, et, dans ce cadre, les blâmes ne sont d’aucune aide. Car, cela reviendrait à se positionner en posture de parent, ce qui ne favorise pas l’autonomie du collaborateur. Pour gagner en efficacité, il s’agit donc de faire preuve d’écoute et de compréhension. C’est pourquoi, adopter une attitude ouverte, d’écoute et de compréhension vis-à-vis de ses interlocuteurs est un choix plus judicieux.

Identifier la nature du conflit

Les conflits sont généralement de deux grands types : organisationnels ou relationnels. Mais, ils peuvent parfois se cumuler !

Dans le cas d’un conflit organisationnel, la responsabilité du manager est totalement engagée, des interrogations surgissent : les responsabilités entre les collaborateurs sont-elles bien réparties ? Chacun est-il au clair avec son périmètre de mission ? Les objectifs ne se chevauchent-ils pas ?

Dans le cas de conflits relationnels, la raison peut en être des questions d’histoire personnelle ou encore de valeurs. La responsabilité du manager est de limiter, autant que possible, la dépendance entre le périmètre de l’un et de l’autre des protagonistes et de rappeler les objectifs de l’organisation.

Réunir ses collaborateurs

Une fois les causes du conflit identifiées, il est temps de réunir ses collaborateurs et de ne pas passer par des chemins détournés (il s’agit de « jouer cartes sur table »). Il est important pour le manager de rappeler l’intérêt supérieur de la bonne marche, de la cohésion du service/de l’organisation et de la nécessité de régler le problème. Il lui revient de présenter les faits et les différences de points de vue, de vérifier que ses collaborateurs disposent du même niveau d’information et d’évaluer l’ensemble des solutions envisageables. L’intérêt général doit toujours primer. Il s’agit donc de communiquer de façon constructive et contrôlée, en partageant clairement ce qui gêne le manager, l’équipe, l’organisation.

Suivre les actions engagées par les collaborateurs

A l’issue de la réunion, un plan d’actions doit être établi dans lequel chaque collaborateur a un rôle à jouer y compris le manager s’il s’agit d’un conflit organisationnel. L’important pour lui étant de s’assurer que ses collaborateurs acceptent bien de respecter leurs engagements et surtout de rester vigilant à ce sujet ! Car, une réunion ne suffit pas à tout apaiser, c’est en y restant attentif que les tensions pourront progressivement se pacifier.

Dans les situations les plus conflictuelles, lorsque les deux collaborateurs ne se parlent plus, ne peuvent plus travailler ensemble, le recours à un médiateur externe, une personne neutre peut être envisagée. Son rôle consiste alors à ne pas porter de jugement et à aider les deux parties à trouver, ensemble, la solution adéquate. Faire en sorte que les personnes en conflit arrivent, par elles-mêmes, à trouver la voie de sortie du conflit permet généralement d’éviter que l’un ou l’autre aient le sentiment de sortir perdant de la médiation.

L’intérêt essentiel du médiateur est de permettre aux parties, une fois leurs oppositions, conflits et récriminations clairement exprimés et réciproquement entendus, de construire elles-mêmes la solution du litige selon les critères personnellement déterminés.

Pour conclure, le conflit crève souvent un abcès. Mais, plus le manager intervient tôt, plus il peut l’encadrer pour lui faire prendre des formes constructives. Ces désaccords peuvent se transformer en forces positives pour l’entreprise puisqu’ils amènent les managers à améliorer les moyens de travail.

Le conflit est, certes, un problème, mais il est possible d’en faire une opportunité. Pour le manager, cela peut lui permettre de renforcer sa posture et de gagner en légitimité. A condition de ne pas laisser les tensions perdurer et d’agir rapidement !

Nathalie VIGOUROUX