[Article] Gestion de crise : transformez vos “people managers”

Nous avons terminé notre précédent épisode sur un constat : « le bon équilibre préservation du cash et augmentation du capital humain de votre entreprise repose presqu’exclusivement sur la qualité que vous recherchez, et les exigences que vous imposez à vos people managers ».

Les managers sont encore trop souvent perçus comme de simples têtes de pont d’unités opérationnelles définies par une organisation fortement hiérarchisée. Cette tendance donne une importance trop rigide à la gestion et au pilotage opérationnel, inspiré du mode « commande – contrôle » des organisations verticales. Le choix des managers se fait sur des critères de performance business ou d’appétence carriériste. La capacité à gérer une équipe est rarement un critère primordial de nomination. La crise démontre les limites de ce strabisme.

Votre entreprise investit dans des efforts significatifs, car imposés, de certifications et d’accréditations sur le plan qualité. Quels sont vos efforts annuels dans l’accréditation et la certification de vos « people managers » ?Quels cursus de compétences et d’amélioration continue sont en place ? Si la réponse est difficile à formuler, ne vous étonnez pas des difficultés que vous avez rencontrées pendant la crise sur le triptyque : discipline d’actions, rapidité d’initiatives et vigilance productive. Alors que faire ?

Les attentes de l’entreprise vis-à-vis de ses managers

Au risque d’être caricatural, une organisation s’appuie sur 3 formes de management : business (pilotage et gestion d’une entité fonctionnelle ou opérationnelle), expertise (liée à l’offre, sa différentiation et l’expérience client), et humain (gestion d’équipes et de talents).

Premier constat, une culture de « commande contrôle » classique se développe encore dans les organisations typiques héritées de la révolution industrielle et de l’entreprise 2.0 inachevée. Seules les entreprises de moins de 70 personnes ou celles qui se sont résolument engagées dans une organisation aplatie et distribuée ont naturellement mis en place une culture d’autonomie et de rapidité agile qui aurait dû faire la différence pendant la crise. Mais dans les deux cas, notre triptyque essentiel n’a pas toujours été au rendez-vous.

Deuxième constat, un strabisme, orienté business ou fonction, met en place des managers qui ont des compétences analytiques ou pratiques reconnues. Ces managers sont ensuite formés aux techniques et aux outils de gestion des talents – partie rationnelle de la gestion des ressources et des équipes. Mais nous avons trouvé des carences magistrales, voire des réticences absurdes, dans l’utilisation des intelligences émotionnelles et sociales de ces managers. A partir de ce constat, la gestion d’équipes et l’accompagnement des équipes dans leurs interactions avec le reste de l’organisation devient pathétique. Le manager se concentrant sur sa trajectoire de carrière et ses prérogatives plutôt que de faire réussir l’entreprise.

Pour l’entreprise, l’urgence est la réussite du projet de rebond et de rattrapage des engagements pris. Se focaliser sur des exigences précises en termes de gestion des équipes devient une priorité. Si vous avez aussi décidé de réduire vos effectifs, vous êtes en danger de prendre les mauvaises décisions en vous appuyant sur des managers gestionnaires, ou de tergiverser là où la rapidité et l’agilité doivent être de mise.

Vecteurs de confiance et garants de l’éthique

Avec Michel Serres, nous avons évoqué Hermès le messager et le changement de la culture du management. Un « people manager » au service du succès de l’entreprise devait se projeter positivement sur la trajectoire choisie par l’entreprise : parcourir le monde (des clients), pénétrer des terres inconnues (concrétiser des avancées nouvelles : offres, business, simplification, …), y rencontrer des passages (utiliser ses intelligences émotionnelles et sociales pour entraîner ses équipes), et des obstacles (utiliser ses compétences analytiques et pratiques pour faire progresser son équipe et faire réussir l’entreprise). Cette définition ne se limite pas au lyrisme philosophique et à la faconde de Michel Serres. C’est une exigence de réussite. C’est l’art de diriger.

Ce changement de culture se résume à deux urgences :

• Le développement des capacités d’accompagnement des équipes dans une organisation fluide et agile, quelle que soit sa structure (hiérarchique, entrepreneuriale, distribuée…). Ceci implique de développer son leadership, son autonomie au service de l’entreprise, l’équilibre de ses intelligences multiples pour améliorer ses postures et son impact… En bref, pour un people manager : savoir gérer une équipe.
• La sérénité d’explorer toutes les pistes d’améliorations de la performance opérationnelle de l’équipe : fluidifier, automatiser et augmenter, réduire les coûts fixes liés à la charge salariale des entreprises. Ceci implique de rechercher et d’identifier tous les changements nécessaires : incubation de nouvelles approches frugales et originales, arrêt des activités superflues, variabilisation des rémunérations les plus élevées… En bref, pour un people manager : savoir contourner les obstacles.

A ce stade de sortie de crise, vous devez investir sur un management de proximité irréprochable. Le management intermédiaire doit expliciter concrètement ce que représentent les valeurs de l’entreprise, susciter la confiance dans l’entreprise et ses décisions. Pour Vineet Nayar (Employees first), sans management intermédiaire exemplaire, les principes de remises en question, de transparence et de gestion efficace du changement ne sont jamais au rendez-vous. Notre triptyque, une simple chimère.

Les exigences pour une excellente gestion d’équipes

Il est de votre ressort de mettre en place les conditions de satisfaction de 3 grands besoins :

• Clarté des trajectoires de l’entreprise (avec ses impératifs, son champ d’initiatives et d’autonomie, ses points de passage impératifs) et le leadership attendu des managers dirigeants (leadership, postures, outils de gestion d’équipe) pour enrôler et piloter la réussite de l’entreprise.
• Capacité de projets englobant à la fois la curiosité de l’explorateur, la discipline rigoureuse d’un opérationnel, la gestion du cycle de vie de son équipe… être le messager et le catalyseur de la réussite de l’entreprise.
• Maîtriser et pratiquer toutes ses intelligences multiples : la discipline d’actions, la rapidité d’initiatives, la vigilance productive, la gestion d’équipes, l’exploration et la conduite des changement exigent de puiser dans tous ses potentiels analytiques, pratiques, émotionnels et sociaux avec les bons outils et les bonnes approches.

Il est du ressort du « people manager » de les mettre en application sans faille. Sinon il devient lui-même un obstacle à la réussite de l’entreprise. Il est de votre responsabilité de lui en donner la possibilité et les moyens ; ou de le remplacer en dernier ressort.

RDV au prochain épisode : entre l’utopisme et le pessimisme.

Patrick Buffet