Lugh & Co Réflexions | 9 juillet 2020

[Article] Gestion de crise : entre utopisme et pessimisme

Après avoir revu toutes les possibilités et approches dans cette période de risque, la poussière retombe. Il est temps de prendre du recul et de bien orienter vos décisions :

  • Après avoir pris la mesure des difficultés réelles de l’entreprise – au révélateur de la crise – quels sont les enjeux de la survie de l’entreprise ? Dans cet exercice, inutile de minimiser les difficultés car l’utopisme serait une erreur contextuelle pleine de graves conséquences.
  • Avec la nouvelle lecture de l’entreprise, les changements de chorégraphie que vous avez mis en place, vous devez rester convaincu.e d’une issue très favorable à moyen terme, et l’optimisme doit être de rigueur.

La survie de votre entreprise : envisager le pire et lui donner un sens

La fin d’une crise ne signifie pas la fin des aléas possibles. Un excès d’optimisme ou de confiance peut fragiliser le rebond. De nouvelles difficultés majeures qui apparaissent ne sont pas synonymes de catastrophe ou de rechute. En tant que dirigeant vous avez un rôle majeur à jouer.

Viktor Frankl (épisode #1) est un neurologue et psychiatre qui a survécu 3 ans dans les pires camps de concentration de la deuxième guerre mondiale. James Stockdale est un amiral américain qui a survécu à 7 ans de torture dans une prison au Vietnam. Je mets ces deux personnages en avant car leur survie a tenu à quelques principes communs qui montrent qu’un optimisme raisonné – sans utopisme – est la clé de votre réussite.

Dans des situations tragiques où la possibilité de survie était quasi nulle, ces deux personnages sont d’accord sur leurs conclusions :

  • Les plus robustes et ceux qui sont le plus dans l’action ne survivent pas longtemps.

Croire que l’issue est proche entraîne immanquablement une spirale de déceptions qui engendrent au mieux une complaisance suicidaire, au pire des décisions immatures au conséquences néfastes.

  • Seuls ceux qui ont la foi en la possibilité à long terme de sortir indemne et grandi de cette expérience s’en sortent. Ne pas ignorer la brutalité de la situation quotidienne, mais confronter sans état d’âmes la dure réalité du court terme en attendant la sortie du tunnel dans le long terme, sans attentes immédiates.

Si on projette ces expériences sur la situation actuelle de votre entreprise, votre propre introspection – sur vous-même et votre entreprise – doit répondre aux questions suivantes :

  • Vous avez la conviction de pouvoir sortir du cataclysme présent dans un futur plus ou moins lointain. Comment communiquez-vous cette conviction ? Comment la verbalisez-vous (les mots ont leur importance) ? Quelle histoire pouvez-vous envisager ? De votre authenticité va dépendre l’énergie de survie autour de vous.
  • Vous acceptez la nature et la brutalité de certaines décisions à prendre. Comment réconciliez-vous ces décisions avec les engagements pris avant le cataclysme ? Comment voulez-vous réagir aux difficultés que vous allez rencontrer ? De votre sincérité va dépendre l’efficacité de vos décisions.
  • Vous vous sentez serein.e et capable de garder le cap ambitieux initial, malgré les impacts négatifs des deux derniers mois. En gardant la même destination, comment allez-vous modifier la trajectoire de l’entreprise ? Quels sont les nouveaux jalons que vous devez mettre en ligne de mire ? De votre clarté va dépendre l’enrôlement des collaborateurs.

Optimisme : changez vous-même et changez l’âme opérationnelle de l’entreprise

Pour les semaines qui viennent, un agenda personnel s’impose à vous.

Définir les enjeux de l’entreprise avec plus de clarté

La crise réduit la vision et les espaces d’action, à vous de prendre plus de hauteur. Visualiser la nouvelle trajectoire de l’entreprise vers la destination : non seulement sur son business classique (10X ou franchise) sur lequel le luxe de la médiocrité n’est plus permis, mais aussi expérimentale (incubations ou loonshots) dans une approche disruptive, rapide et frugale.

C’est une occasion unique de faire parler vos valeurs, et de faire preuve de psychologie positive (épisode 7).

Être dans une action raisonnée

La crise a réduit vos moyens et a changé certaines perspectives chez vos clients. Arrêtez le tropisme de l’agitation permanente qui épuise et qui a peu de chance de produire des résultats durables. Arrêtez la lenteur de réaction due à la morosité induite par l’incertitude et les difficultés rencontrées pendant la crise. Concentrez votre application sur les 3 fondamentaux de l’entreprise : interaction clients, différentiation et discipline opérationnelle implacable.

Dans votre discipline opérationnelle, vous devez introduire (si elle n’est pas déjà présente) la dimension humaine. Si des réductions d’effectifs sont jugées indispensables, agissez sans tergiverser en acceptant de faire des erreurs, et elles seront au rendez-vous quoi que vous fassiez, mais surtout ne pas avoir de regret.

Prendre les risques du chasseur

La crise a rétréci le champ des possibles. Et ce champ ne se réouvrira pas tout seul comme par magie ; et les bonnes opportunités ne vont pas vous attendre.

Les possibles sont toujours là, à vous de les découvrir, de mettre en place cet esprit guérilla des escarmouches (épisode 3) qui allie exploration et conquête.

Le contexte doit favoriser l’anticonformisme, car beaucoup d’hypothèses sont battues en brèche. Vos clients et prospects sont à la recherche des partenaires qui vont leur faire réussir leur propre sortie de crise, leurs propres enjeux, leurs propres trajectoires.

Dans votre business d’avant, cette dimension était nettement moins prégnante qu’aujourd’hui. Oubliez vos déjà vieux réflexes, apprenez rapidement ce nouveau vocabulaire pour surprendre favorablement vos clients et prospects, retrouvez l’instinct de chasseur et choisissez vos cibles avec sagacité et enthousiasme.

Patrick BUFFET