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Vous êtes en train de vous préparer à une sortie de crise rapide, et idéalement originale.
La sortie rapide est bien entendu souhaitable, mais comme évoqué dans les précédents épisodes, l’utopisme de la rapidité est aussi délétère que le pessimisme ou la médiocrité.
La sortie de crise de votre entreprise ne se fera pas de manière douce et harmonieuse. Ce sera plutôt dans un mélange de décisions drastiques (pour affronter la réalité de la brutalité de la crise) et de conduite du changement avec un optimisme raisonné.
Dans cette sortie, les valeurs – celles que l’entreprise doit démontrer, et les vôtres – seront votre boussole permanente. Ne les négligez pas, au risque d’introduire de la confusion, un surplus de déception et un ralentissement de l’engagement de vos équipes. La rapidité de sortie sera plus liée à la qualité de l’engagement des équipes (dans cette phase difficile avec des décisions dures à prendre) qu’à la qualité des décisions prises.
Transmettre vos convictions à vos équipes
Beaucoup de choses changent dans l’entreprise, et chez vos clients et prospects. Vous devez reprendre votre rôle de leader, personne publique qui imprime le bon mouvement à ses équipes, et une exigence d’excellence dans la gestion des équipes pour les aider à sortir de la banalité et éviter de se réfugier ou de retomber dans les vieux automatismes :
- Exposer clairement le chemin à suivre (un chemin différent de celui d’avant crise pour atteindre votre ambition)
- Ancrer dans vos valeurs toutes les décisions court-terme difficiles à prendre
- Faire le pari d’une certaine audace
Ce que vous devez attendre de l’équipe dirigeante autour de vous est :
- Échapper au suivisme de la médiocrité ambiante (sortir de l’apesanteur de l’incertitude, et du paradoxe de la lenteur post-crise)
- Avoir une rapidité de mise en place et une discipline opérationnelle irréprochable (avoir les bons managers pour suivre et ajuster la trajectoire)
- Améliorer votre commerce et la manière de vous positionner comme un acteur incontournable de la sortie de crise de vos clients (plus de curiosité)
Vous changez la chorégraphie et l’âme opérationnelle de votre entreprise pour assurer sa survie avec beaucoup de sérénité. La pratique des intelligences multiples vous aidera à obtenir l’adhésion de toutes vos équipes.
Vos intelligences multiples
Vos convictions et croyances personnelles sont traduites en postures observables par l’ensemble de vos collaborateurs. Depuis Howard Gardner et ses successeurs, les intelligences multiples ont été identifiées comme un prisme décodeur de nos convictions en postures, verbalisées ou non.
Vos intelligences analytiques (les plus connues et mesurées) vous permettront de bien analyser, de raisonner à l’endroit dans un contexte difficile, et surtout de conceptualiser vos convictions en messages utiles pour vos collaborateurs. Elles vous apporteront également un plus, en développant votre vivacité technique dans l’anticonformisme et les paris audacieux à prendre.
Vos intelligences pratiques (théorisées par Robert Sternberg, parfois appelées intelligences opératoires) vous donneront une capacité d’exécution opérationnelle plus rapide grâce à la recherche d’une efficacité pratique (faire réussir les équipes en pratique plutôt que d’avoir raison en analytique), et par ricochet vous amélioreront la finesse de votre analyse en n’hésitant pas à remettre en question vos propres dogmes. Si vous stimulez ces intelligences plus souvent, elles vous permettront de développer une habileté tactique et une hybridation des savoirs essentiels en sortie de crise.
Vos intelligences émotionnelles (reconnues et qui s’appuient sur votre langage empathique) favoriseront bien entendu votre sérénité dans ce climat incertain : à la fois grâce à de meilleurs connaissance et contrôle de soi, mais surtout un ressenti affûté des autres qui doit vous permettre de réussir un engagement rapide et de générer de l’envie et de la confiance.
Vos intelligences sociales (mises en évidence par David McClelland, Nancy Cantor et John Kihlstrom) vous rendront plus sensible et plus facilement en phase avec le contexte humain et organisationnel dans lequel vous opérez. Cette sensibilité vous permettra de rationaliser vos intuitions dans l’échange, et de favoriser des relations interpersonnelles fortes qui développeront votre authenticité convaincante et votre conscience sociale de l’entreprise.
Intelligences collectives ou “bonus d’assemblée”
Une fois amélioré l’équilibre entre vos multiples intelligences, vous pouvez alors vous attaquer au bonus d’assemblée : la capacité d’obtenir un résultat de groupe supérieur aux résultats qui auraient pu être atteint par la simple addition des efforts individuels. Et la plupart du temps, plus rapidement.
Ce bonus – ou gain de performance – ne se produit que dans deux conditions explicites : la manière dont les individus collaborent et l’existence d’un confort psychologique créé dans la dynamique de travail du groupe. En effet, ces deux conditions de catalyse sont essentielles pour espérer obtenir un résultat au-delà des attentes classiques. Rassembler des talents dans une salle pour résoudre un problème est donc rarement un gage d’intelligence collective.
Les travaux de recherche consacrés aux bonus d’assemblée ont identifié un prérequis important : la concrétisation d’un objectif collectif qui transcende les objectifs individuels, sans les ignorer et sans, pour autant, en être l’otage. C’est votre premier objectif pour l’équipe dirigeante.
Pour qu’une équipe performe au-delà de la somme de ses potentiels individuels, il lui faut structurer et proposer des idées dans un environnement qui donne l’envie aux autres de construire autour d’une idée, ou de la faire évoluer. Le désaccord cède la place à la co-construction. Pour cela, vous devez être vigilant.e et établir des codes empathiques pour mettre le groupe en résonance. Ce doit être votre objectif personnel prioritaire.
Le reste n’est que du plaisir !
RDV au prochain épisode : la résonance d’après-crise.
