[Article] Gestion de crise : résonance d’après crise

Pour conclure cette série d’épisodes autour de la crise et de sa sortie, faisons un tour de voile en mer. Lorsque votre bateau est réglé de manière idéale, il se met en résonance et vous pouvez entendre le bruit sourd mais agréable de cette résonance quand la coque et le grément se mettent à chanter les louanges de votre réglage et de votre conduite. En fonction du vent, du courant et de votre destination choisie, vous avez trouvé la combinaison qui donne la vitesse maximum à votre bateau dans les conditions changeantes de votre navigation.

Pour qu’un dirigeant soit extraordinaire – et par ricochet que son entreprise délivre des conditions et des résultats extraordinaires – il doit sans cesse ajuster le réglage et le cap de son entreprise en fonction de son environnement externe. Entre deux régates, il faut sanctionner, renvoyer à l’entraînement, changer les maillons faibles de l’équipage, accroître les compétences des autres.

Vous connaissez cette contrainte de la réussite, vous la ressentez bien. Dans le mode de fonctionnement d’avant crise, vous aviez à cœur de responsabiliser et de déléguer autour de vous. Comme le skipper d’un voilier responsabilise ses équipiers, auxquels il délègue l’essentiel des réglages.

Pour un voilier, comme une entreprise, le réglage idéal aboutit à une mise en résonance. Plus le bateau est grand et l’équipage est nombreux, plus le capitaine du navire se transforme en chef d’orchestre. Il va utiliser tous ses sens, rationaliser son intuition et orchestrer avec finesse et rigueur la synchronisation des équipes. Il exerce son leadership : il prend les décisions structurantes, les fait mettre en application immédiate, pilote et ajuste réglages et cap en permanence ; il maîtrise son équipage. Le navire entre en pleine puissance et peut entrer en résonance ; tout l’équipage s’en rend compte et s’approprie une petite partie du succès.

Les entreprises, elles, ne sont quasiment jamais en résonance. Elles gaspillent trop d’énergie, et elles ont souvent un déficit d’exécution opérationnel, de discipline opérationnelle. Les entreprises ont un handicap par rapport à un voilier qui régate : tous les managers et collaborateurs ne sont pas à bord uniquement par passion. Et c’est le challenge entre vos mains sur les prochaines semaines. Que faire face à trop de lenteur, trop d’inertie, trop de nombrilisme, trop de tergiversations, trop de non-décisions, trop de non mises en application, trop de règles et d’engagements non respectés et tout le monde s’en moque, trop de penser à l’envers, trop de rien ? Trop c’est trop ! Rien n’est inéluctable, tout repose sur vous et votre leadership.

Que pouvez-vous faire pour rapprocher l’entreprise de son point de résonance ?

Vous devez reprendre le plein contrôle de votre entreprise, même si cela créera un flottement ou des frustrations avec vos managers. Ils auront l’impression d’une régression, et ils auront raison. Mais le plus important est de faire réussir votre entreprise, la reconfigurer et créer une nouvelle orchestration. Seuls les systèmes résonants accumulent de l’énergie plutôt que d’en gaspiller.

Votre « TO DO LIST » :

• Simplifier et visualiser à l’extrême ce que vous voulez faire avec votre entreprise sur les deux prochaines années – synonymes de crises et d’incertitudes. C’est un travail personnel que vous allez partager en faisant preuve d’empathie et d’intensité pour encourager la flamme de la passion.
• Aider vos managers à accélérer une dynamique de concrétisation des étapes proches, en éradiquant le non-sens et les obstacles internes qui subsistent malgré tout votre travail des 3 dernier mois.
• Accepter une entreprise à deux vitesses – car ce sera LA réalité des deux prochaines années – avec des passionnés (moteurs, fonceurs, gagneurs) et des embarqués (moins dans la passion et plus dans le confort d’avoir un job assez intéressant et rémunérateur). Cela fait mal de l’accepter. Votre job dans ce contexte est de faire en sorte que la passion devienne contagieuse, et que les moins passionnés ne ralentissent rien ! Sinon vous devez sanctionner pour éviter le naufrage de l’entreprise.

Quel leadership est nécessaire ?

Derrière la résonance, nous trouvons toujours la durée et l’intensité d’une action, quelque chose qui fait vibrer l’esprit et/ou le cœur. Ce sera facile pour les passionnés.

Pour les autres, Hartmut Rosa propose 4 critères pour qu’ils soient acteurs de la résonance : ils doivent se sentir en mesure de trouver une réponse assez rapide à leurs interrogations (auto-efficacité), ils doivent sentir que les passionnés apportent du neuf (innovation et créativité, à la place du stakhanovisme), ils doivent être surpris (déçus en bien pour reprendre une expression romande), ils doivent être sensibilisés à la contagion (affection sensible).

Vos dimensions de leadership restent inchangées :

• Mettez en avant votre simplification à deux ans, sans cesse et avec sérénité (votre boussole de régate)
• Pilotez les jalons proches (la prochaine bouée que tout le monde est capable de voir)
• Accélérez avec les passionnés et gérez les retardataires (avec tact, humanité et fermeté – attendez le passage complet de chaque bouée avant de remplacer les maillons faibles)
• Soyez authentique, accessible et donnez les impulsions nécessaires (tout l’équipage doit faire avancer le projet, chacun à sa manière mais toujours en amélioration et en accélération)
• Stimulez et encouragez votre CoDir à s’approprier passionnément sa part de feuille de route sans arrière-pensée, challengez le pour sortir des sentiers battus et transformer le business (poussez au maximum vos possibilités de nouveaux caps et de réglages)
• Soyez porteur d’énergie et d’espérance, sans angélisme, focalisé sur la discipline opérationnelle, la prise de décision sensée, la rapidité d’exécution… (chacun a sa manière doit contribuer à la recherche de la résonance)

Prenez du plaisir à créer des résonances horizontales (aplatissez votre organisation pour que chacun les ressente quand elles se produisent), des résonances verticales (changez le mode de fonctionnement de vos managers dans un souci d’accélération), et des résonances diagonales (soyez une nouvelle force de proposition auprès de vos clients et partenaires).

Patrick Buffet