[Article] Intégrer un Comité de direction : quels changements anticiper ?

Faire partie d’un Comité de direction représente, pour certains, une fin en soi ; un symbole d’aboutissement et de reconnaissance. Or, au-delà de ces aspects, intégrer un Comité de direction occasionne une responsabilité réelle et une visibilité nouvelle auxquelles les entreprises ne préparent pas toujours leurs nouveaux membres. Un risque, peu voire pas mesuré, mais pas toujours négligeable.

Éclairer ces nouveaux entrants sur les transformations occasionnées par une intégration dans le Comité de direction paraît donc important :

En fonction de la taille de l’entreprise, devenir membre du Comité de direction octroie aux nouveaux entrants de nouveaux privilèges (bureau d’angle, étage de la direction, voiture haut de gamme, surclassement lors de déplacements…).

Dans ce contexte, une aura supplémentaire et de nouvelles jalousies voient le jour occasionnant même parfois des interrogations concernant votre nomination. Et ce, surtout si votre appartenance ne semble pas évidente, votre service pouvant être considéré, pour certains, comme non stratégique à l’inverse de certaines directions (commerciale, technique, marketing, finance ou ressources humaines) dont la légitimité en Codir n’est désormais plus à prouver.

L’un des effets d’une nomination au Codir se concrétise par une proximité (parfois toute relative) avec le patron occasionnant ainsi des opportunités multiples de lui montrer votre légitimité et votre pertinence.

La suite naturelle étant de démontrer par ses paroles (ou ses silences), ses positions ou la qualité de ses informations et de ses propositions. Le risque étant aussi de montrer ses limites.

Par ailleurs, généralement perçu comme un symbole du sommet de l’entreprise, une intégration dans un Comité de direction occasionne, pour certains, l’apparition du syndrome de l’imposteur qui se caractérise par le sentiment que l’on n’est pas à sa place et qu’un jour quelqu’un va s’en rendre compte.

Pour ceux d’entre vous que cela concerne, rassurez-vous, vous vous rendrez rapidement compte que les Comités de direction ne sont malheureusement pas tous des modèles d’efficacité et de performance. L’un des enjeux des Partners Lugh & Co est de les rendre plus pertinents en accompagnant les dirigeants et leurs équipes.

En intégrant un Comité de direction, l’on devient l’une des personnes les plus informées de l’entreprise. Compte tenu du caractère confidentiel de ces informations, l’on attendra de vous d’observer une certaine discrétion quant à leur réception et d’en faire fi dans votre façon de travailler. Or, même avec la meilleure des volontés, cela va influer sur vos comportements et vos décisions car vous serez sans doute amené à privilégier, avec subtilité, certains projets au détriment d’autres.

Attendez-vous également à devoir encaisser une pression supplémentaire de la part des non membres pour vous inciter à divulguer les informations que vous détenez (ou que vous êtes censé détenir). Dans ce contexte, il est important de vous interroger sur les aspects suivants : pouvez-vous avoir confiance dans leurs capacités à garder l’information pour eux ? S’ils sont concernés, vaut-il mieux leur en parler ou le leur cacher ? Comment vont-ils réagir quand l’information sera publique ? Comment rester authentique vis-à-vis de ses équipes sans divulguer d’informations sensibles ?

Vous aurez aussi à gérer les rumeurs lancées par des membres qui ne feraient peut-être pas preuve d’autant d’intégrité que vous. En effet, il n’est pas rare de garder pour soi ce qui nous concerne et de révéler des informations qui n’ont pas d’impact sur son propre périmètre. Une fois la rumeur lancée, l’information peut prendre des proportions largement supérieures à l’information de base. Par exemple, une décision qui aurait été prise de limiter les investissements d’une filiale suisse pourrait être interprétée par l’arrêt total du développement à l’international.

Un membre du Comité de direction doit être un frein à tout cela et, a minima, ne pas commenter ni relayer et, au mieux, démonter les rumeurs.

En tant que membre du Codir, vous avez le droit de vous exprimer et de donner votre avis. Aux prémices de votre intégration, étudier les rapports de force et limiter les risques lors de prises de parole permet d’acquérir une bonne compréhension générale du Codir. Le corollaire de ce comportement étant de vous retrouver, en permanence, dans une position intermédiaire et que votre avis compte de moins en moins. Les deux premières réunions font généralement office de test pour mesurer votre capacité à asseoir vos positions.

Il s’agit de l’un des aspects les moins appréhendés dans les entreprises de taille moyenne. Néanmoins, dans les grandes entreprises, les jeux politiques ont un poids important et un impact avant même d’intégrer le Codir. Vos paroles, vos silences, vos actes prennent une dimension différente au sein du Comité de direction. Serez-vous le béni-oui-oui ? Avec qui allez-vous vous rallier (volontairement ou pas) ? Quel courant allez-vous suivre ? Devez-vous tout dire ?

A chaque Comité de direction ses leaders d’opinion. Parmi ces derniers, on retrouve notamment : ceux qui ont l’oreille du patron, ceux que l’on écoute, les hésitants, les opposants, les révoltés, les grognons et les autres (majoritairement composés de passifs et de suiveurs). Ces profils sont illustrés dans la matrice socio-dynamique de Fauvet, Herbemont et César qui explique les champs d’énergie dans les organisations.

En intégrant un Comité de direction, vous devenez le porte-parole de ceux qui n’ont pas accès à cette instance et qui souhaitent faire avancer leur projet. Dans ce contexte, que faire ? Être partenaire d’une bonne idée avec le risque d’être complice d’une mauvaise ? N’allez-vous pas vous opposer à d’autres membres en voulant les faire avancer ?

La nomination au Comité de direction vous expose aussi à la découverte, par vos pairs, de votre seuil d’incompétence. Ce concept fait écho au principe de Peter (tiré du livre de Laurence J. Peter et Raymond Hull) selon lequel : « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence », autrement nommé “la marche de trop”. Pour illustrer ce concept : le meilleur commercial de l’entreprise ne fera pas forcément un bon Directeur commercial. Ce n’est qu’à votre nomination que votre hiérarchie constatera votre seuil d’incompétence.

Par ailleurs, compte tenu de ce que le Comité de direction représente pour l’entreprise, certains non-membres (surtout ceux qui se pensent légitimes d’en faire partie) se montreront intransigeants vis-à-vis des membres qu’ils considèreront comme “passagers clandestins”.

Conclusion

Tous ces éléments font, implicitement, partie intégrante de toute nomination à un Codir. Or, tout le monde n’est pas prêt à accueillir ces changements. Nombreux sont les dirigeants qui ont préféré rester à la position hiérarchique immédiatement inférieures à celle qui octroie le statut de membre du Comité de direction pour s’en préserver.

La grande majorité des dirigeants y trouvent, cependant, leur compte et parviennent à devenir des membres efficaces en restant fidèles à leurs convictions et leurs valeurs. Certains comportements à faire évoluer couplé à une vigilance accrue permettent de mettre toutes les chances de son côté pour réussir cette intégration. Ce faisant, ils pourront œuvrer à transformer l’entreprise et ainsi donner raison à la citation de Peter Drucker : « La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de réaliser des choses extraordinaires ».

Frank DUMAS