[Article] Aragorn : 6 dimensions pour découvrir toutes les facettes de votre leadership

Parler de leadership est subjectif, les modèles et intervenants abondent. Malgré cette prolifération, Michael Beer (Why leadership training fails – and what to do about it, octobre 2016) met en lumière 25 années d’inefficacité des programmes de formation en entreprises.

Les raisons de cette inefficacité seraient nombreuses. Trois d’entre elles méritent d’être mises en exergue avant d’introduire les dimensions du leadership :

• Le manque d’implication réelle et authentique du dirigeant à travailler en profondeur sur lui-même : son leadership et ses postures, sa pratique avec ses collaborateurs, sa volonté d’accepter le regard des autres sur ses balbutiements en termes de changement de posture. Le dirigeant comprend les enjeux de ses postures de leader mais refuse encore trop souvent le travail compliqué qu’induit un leadership authentique et se retranche, la plupart du temps, dans un leadership de statut.
• Le manque de ligne directrice ou de trajectoire visualisée et de valeurs qui peuvent guider ses progrès. Il comprend le besoin de donner de l’ambition à ses équipes avec des clés de lecture de son action. Or, il rencontre encore trop souvent des difficultés à trouver une sérénité et un recul pourtant nécessaires dans l’exploration et l’explication de ses choix et de ses convictions lors d’un travail d’équipe.
• Son manque de disponibilité auprès de ses collaborateurs freine son travail sur son leadership. Le fait d’être « très occupé » est certes un signe évident de charge de travail. Il constitue, cependant, un frein qui l’empêche d’entrer en résonance avec ses équipes et donc d’être capable de les enrôler. A l’instar des dirigeants rencontrant des difficultés à gérer leur temps, ceux-ci se trouvent contraints d’aller au plus vite à l’essentiel, de manière superflue : démarche en totale contradiction avec le développement de leur leadership.

Il est également nécessaire de mettre en questionnement les nombreux outils subjectifs de découverte proposés aux entreprises, surtout quand il s’agit du leadership tel qu’il est perçu par les autres. Ces outils représentent parfois des freins à une analyse sans biais cognitifs de la part de l’entourage du dirigeant, et surtout sans contextualité de l’évaluation du dirigeant. Ces biais, plus ou moins verbalisés, et ces contextes plus ou moins favorables ajoutent des « bruits » inutiles dans une exploration du leadership – déjà difficile à appréhender.

Dans la sélection de ses dimensions du leadership, le modèle Aragorn (développé par le Aragorn Leadership Institute, et que Lugh & Co utilise) a été fortement influencé par de multiples expériences et théories :

• S’appuyer sur l’expérience de chefs d’entreprises et de leurs collaborateurs pour valider ces observations et conclusions pratiques avec des théoriciens psychologues.
• S’inspirer de l’analyse du leadership Level V de Jim Collins qui sert de benchmark utile sur certaines dimensions.
• Se nourrir des oppositions entre le leadership authentique (fédérer et mobiliser des collaborateurs avec éthique et efficacité) qui fait appel à toutes les familles d’intelligences du dirigeant leader et le leadership de statut (pratiquer un mode commande/contrôle traditionnel).
• La théorie de la métacognition : la connaissance que l’on peut avoir, chercher, trouver sur ses propres processus cognitifs – c’est-à-dire sa propre capacité à prendre du recul sur soi-même. Cette connaissance induit une meilleure maîtrise des fonctions exécutives de notre cerveau pour améliorer nos postures, nos prises de décisions, etc.

Dans nos expériences et nos analyses, nous avons identifié trois dimensions personnelles du leadership, des dimensions rationnelles et pratiques. Au travers de ces dimensions, nous explorons la capacité du dirigeant à être perçu comme un vrai leader en évitant les biais cognitifs ou les risques contextuels des outils 360°.

Les réponses des dirigeants travaillant pour un chef d’entreprise ont été unanimes : un leader est « devant les autres » par définition et par choix (il s’expose publiquement), montre « là où on doit aller » (sans ambiguïté et en indiquant les chemins possibles) et sait « gérer sa course » (voire sa monture) : ni trop vite, ni trop lentement et rarement de manière uniforme.

D’où la formulation de ces trois dimensions individuelles :

• Niveau de sérénité dans l’engagement avec les autres ou sa capacité à s’exposer, se mettre en avant en toute humilité et sérénité.
• Niveau du sens donné à ses actions ou sa capacité à visualiser des trajectoires simples vers une destination claire et compréhensible.
• Niveau de sensibilité et d’adaptabilité dans le rythme de ses actions ou sa capacité à bien gérer le rythme de progression des différents collaborateurs sur cette trajectoire.

Ces trois dimensions font référence aux fonctions régaliennes du dirigeant et à leurs traductions opérationnelles. Elles indiquent la capacité d’un leader à être suivi.

Être fort sur cette dimension est caractéristique d’un décideur convaincant qui assume pleinement son rôle de premier de cordée. Un leader est, par définition, une personne publique qui doit s’exposer, s’engager et partager ses croyances et ses convictions. Pour ses suiveurs (ne jamais oublier qu’un leader n’existe pas sans suiveurs), il représente le socle de sérénité face aux incertitudes et aux crises qui pourraient empêcher l’entreprise de livrer les résultats attendus.

Dans notre analyse, nous étudions les postures du dirigeant leader au travers de ses préférences d’intensité d’action et leur traduction dans un climat de confiance dans l’entreprise :

• Suscite-t-il beaucoup de sérénité dans l’engagement des autres ? Un leader doit donner envie d’être suivi. Pour y parvenir, il doit accepter de se révéler aux autres (être à l’aise dans sa connaissance de lui-même et de ses travers) et faire preuve d’authenticité sur ses convictions.
• Facilite-t-il une lecture simple et fiable de ses croyances et de ses convictions ? La posture représente la partie observable des croyances et des convictions après la traduction par le prisme de nos intelligences multiples. Être un leader, c’est donc être capable d’apporter le moins de distorsion possible dans ses postures par rapport à ses convictions. Cette absence de distorsion permet au leader de donner confiance à son entourage, de faire preuve d’une vivacité intellectuelle forte (perçue par son entourage), d’être toujours disponible et dans une écoute intense et généreuse.

Quand il se développe sur cette dimension personnelle, le dirigeant leader devient de plus en plus à l’aise pour exposer ses points de vue, ses convictions, pour partager ses incertitudes et les transcender. Ses positions deviennent plus convaincantes, surtout lors de situations complexes et d’urgences. Il a tendance à savoir prendre le juste recul nécessaire, à rester humble devant le succès de ses équipes et à reconnaître ses erreurs et l’apprentissage qu’il en fait.

Être fort sur cette dimension témoigne d’un dirigeant qui sait enthousiasmer ses équipes et leur communiquer une ambition commune. Un leader est, par définition, un visionnaire et un stratège capable de visualiser là où il veut amener ses équipes et son entreprise. Pour ses suiveurs, il représente le socle qui donne du sens aux actions et permet d’explorer le plus large champ des possibles.

Dans notre analyse, nous examinons la façon dont le dirigeant leader contextualise ses prises de décisions, le sens qu’il donne et la manière dont l’ensemble de ses actions forme un cadre source de motivation, voire d’enthousiasme pour ses collaborateurs.

• Identifie-t-il, en s’appuyant sur ses collaborateurs, un champ suffisamment large de possibilités pour l’entreprise ? Le dirigeant doit promouvoir un futur collectif désirable qui engendre une ambition forte pour l’entreprise. Par ricochet, il améliore le « savoir recruter » dans l’entreprise et stimule le dépassement de soi.
• Est-il capable de visualiser les trajectoires possibles pour atteindre l’ambition collective ? La vision et la stratégie portées par le dirigeant doivent être comprises par le plus grand nombre grâce à une visualisation des chemins possibles, des champs d’autonomie pour les employés.

Quand le dirigeant se développe sur cette dimension personnelle, il maîtrise une partition ambitieuse dans laquelle tous les contributeurs se retrouvent et exploitent le meilleur d’eux-mêmes. Il est alors capable de donner un sens, de contextualiser ses choix et d’ancrer ses décisions à court terme sur des trajectoires logiques. Il visualise les chemins possibles de mode collaboratif, ce qui apporte beaucoup de simplification aux modes de fonctionnement de l’entreprise.

En s’inscrivant dans cette démarche, le dirigeant apporte agilité et réactivité à l’entreprise dans sa capacité collective à identifier les risques émergents et à apporter les corrections nécessaires à sa trajectoire.

Être fort sur cette dimension personnelle caractérise un dirigeant qui sait exploiter ses familles d’intelligences pratiques et sociales. La rigueur et la maîtrise opérationnelle doivent être en résonance avec les collaborateurs de l’entreprise. Un leader doit toujours s’inscrire dans une démarche d’anticipation. Pour ses suiveurs, il est pragmatique et fait progresser son entreprise au meilleur rythme possible, en harmonie avec la culture et les différents talents de l’entreprise.

Dans notre analyse, nous examinons la manière dont le leader conduit les changements et la façon dont il s’assure que les obstacles opérationnels internes sont résolus et cadence les activités de l’entreprise pour exploiter le plein potentiel de son entreprise.

• A-t-il conscience des « sujets brûlants » du quotidien de son entreprise ? A-t-il la capacité de flexibilité cognitive qui lui permet de s’adapter rapidement à un changement ? Il doit rester en prise avec la réalité de l’entreprise et savoir ralentir dès lors que l’entreprise rencontre des difficultés à le suivre et savoir accélérer et incuber le changement pour motiver les meilleurs. Il doit également faire preuve de rigueur dans la résolution des difficultés opérationnelles et dans la simplification pour lever les freins et les obstacles au progrès de son entreprise.
• Cadence-t-il les améliorations et les changements dans son entreprise avec le « tempo » le plus approprié avec la nature de son entreprise ? Il doit pérenniser toutes ses actions. Il doit également être à l’affût de toutes les nouvelles opportunités en combinant ce qui était planifié avec l’imprévu.

Lorsque le dirigeant développe cette dimension, il devient un véritable chef d’orchestre entraînant l’entreprise vers le meilleur de ses potentiels d’action tout en reconnaissant les difficultés et les risques opérationnels. Il parvient à anticiper chaque nouveau problème ou opportunité, à les analyser avec rigueur et à les intégrer rapidement dans ses actions. Ce pragmatisme lui impose une grande discipline et un sens de l’écoute envers son environnement. Il arrive à mieux gérer son temps en instaurant un rythme business pour l’ensemble de son entreprise.

Avec ces trois dimensions dites collectives nous entrons dans des dimensions plus émotionnelles et sociales qui touchent à la dynamique du fonctionnement de l’entreprise. A travers celles-ci, nous explorons la capacité d’un leader à s’exprimer, à se développer et à faire réussir l’entreprise et ses collaborateurs. Si le principe de leadership authentique repose sur sa pérennité et son efficacité, nous devions trouver des approximations de perception qui puissent refléter à un moment donné l’effet cumulatif du leadership dans le temps de manière efficace et fiable.

En s’appuyant sur la psychologie positive de Martin Seligman et sur les travaux de Daniel Goleman, nous avons formulé trois dimensions collectives :

• Niveau de mise en résonance émotionnelle de son organisation ou sa capacité à communiquer avec authenticité et à activer tous les effets générateurs de confiance d’une telle communication.
• Niveau d’envie de s’engager dans l’entreprise ou sa capacité à encourager la contradiction et les cercles vertueux induits par un tel environnement.
• Niveau d’intelligences sociales collectives ou sa capacité à communiquer de l’énergie de qualité et les effets induits par ce « carburant des organisations » générateur de sens.

Ces trois dimensions indiquent la capacité d’un dirigeant à imprimer son leadership, à le pérenniser en se remettant en cause et en développant des talents exceptionnels autour de lui. Elles représentent la maîtrise du leader dans sa gestion de l’équilibre entre ses familles d’intelligences.

Être fort sur cette dimension personnelle est caractéristique d’un leader de confiance qui sait exploiter son langage empathique sans manipulation, ni caricature. Sa communication est à la hauteur de son exemplarité et de sa capacité à sentir ce dont les autres ont besoin de savoir pour le suivre. Un leader consacre environ 80 % du temps de son agenda à sa communication. Pour ses suiveurs, il incarne celui qui donne envie aux autres de le suivre, quels que soient leur culture ou le contexte de l’entreprise.

Notre analyse consiste à décrypter la façon dont le dirigeant pense et conduit sa communication pour construire un environnement de confiance pérenne. Les deux composantes critiques de la communication sont l’authenticité (élément confiance du prisme de confiance des employés) et le respect des autonomies résultant de délégations consenties. Le dirigeant leader doit démontrer des capacités variées qui vont de la clarté de sa communication à la modulation de l’intensité de ses messages en fonction des situations.

• Est-il capable d’instaurer un climat de confiance en mobilisant et en motivant avec authenticité ? Il doit savoir être transparent à bon escient, transmettre les informations dont les autres ont besoin, expliquer avec pédagogie les raisons pour lesquelles il ne se prononce pas sur certains sujets. Il doit être sensible aux contextes des situations et des enjeux, sensible aux différentes cultures et aux différentes perceptions pour pouvoir mieux moduler le contenu et l’intensité de sa communication.
• Est-il prévisible en mettant ses actions et ses comportements en cohérence avec ses communications ? En termes de messages, est-il capable de simplifier sans caricaturer pour améliorer la compréhension et l’adhésion ? Fait-il preuve d’écoute généreuse ? Il doit être capable de motiver dans les délégations et les autonomies données : clarté des attentes, correction rapide des erreurs initiales, sanction logique des engagements non tenus.

Quand le dirigeant se développe sur cette dimension collective, il prend pleinement possession de son rôle de leader, dans sa dimension d’homme publique. Il respecte les espaces d’autonomie en les accompagnant (correction rapide des erreurs) et en les faisant réussir (sincérité des engagements et des moyens, sanction proportionnée et visible des engagements non tenus). Le leader constitue le pouls de l’entreprise disponible aux regards et à la compréhension des autres – autant en interne qu’en externe. Il améliore sa sensibilité aux situations et aux différentes cultures et pratiques. Les organisations deviennent humaines et lisibles. Son but n’est pas d’avoir raison mais de s’assurer de la bonne compréhension et de favoriser une culture d’engagement et de réussite.

Être fort sur cette dimension collective caractérise un leader qui sait attirer et développer les vrais talents autour de lui. Il sait les attirer en favorisant les échanges constructifs et en construisant des équipes aux profils et aux personnalités différentes. Il démontre une délégation d’autorité très structurée et facilite les décisions collectives. Il sait s’assurer qu’une décision majoritaire est mise en place unanimement et rapidement.

Dans notre analyse, nous décodons la façon dont le dirigeant explore le potentiel de ses intelligences sociales pour constituer les meilleures équipes autour de lui (collaborateurs, hauts potentiels et jeunes talents) et améliorer la qualité de ses prises de décision et de mises en place de ces décisions.

• Ses prises de décision sont-elles efficaces en termes de mise en pratique rapide ? Peut-il prendre des décisions collectives qui engage l’ensemble de ses collaborateurs ? Est-il capable d’écouter et d’intégrer les signaux faibles, de pratiquer sa capacité à savoir quand prendre du recul, faire preuve de sagacité ? Il doit être en mesure de déléguer (espaces d’autonomie réelle) et de décider en s’assurant d’une résonance avec ses collaborateurs (capacité à faire mettre en place des décisions non unanimes).
• Développe-t-il un leadership collectif autour de lui ? Comment gère-t-il son temps et comment traite-t-il les interruptions ? Il doit « sentir » son organisation : faire verbaliser les non-dits, s’assurer qu’aucune idée disruptive n’est ignorée, enrôler l’ensemble de ses équipes dans la mise en place des décisions prises. Il sait se réinviter au contact de nouveaux collaborateurs pour ne pas rester ancrer dans des routines.

En se développant sur cette dimension, le dirigeant s’enrichit en permanence de son organisation, en la rendant plus performante, plus collaborative et plus apprenante. Les prises de décision y sont plus fluides. Le traitement des objections pour améliorer les décisions opérationnelles devient un art complètement maîtrisé. Le développement de cette dimension est propice à la création d’un réservoir de talents donnant lieu à un champ des possibles très large en termes d’organisations.

Être fort sur cette dimension collective caractérise un leader à la tête d’une entreprise extraordinaire marquée par un dynamisme interne qui favorise des expériences clients uniques. Le dirigeant n’est pas seulement un leader potentiellement exceptionnel, il rend l’entreprise également exceptionnelle. Le leader de telles entreprises sait faire fructifier le meilleur de son organisation sans stress inutile.

Dans notre analyse, nous explorons la façon dont le leader explore le potentiel d’agilité, d’innovation et de progrès de son entreprise ; la manière dont il développe une « réactivité raisonnée » de ses ressources en étant capable de transformer tout stress externe ou interne en énergie créatrice ou productive. Le dirigeant leader équilibre alors toutes ses familles d’intelligences en action.

• Encourage-t-il la prise de risque chez ses collaborateurs ou employés ? Est-il fiable dans l’identification et l’assurance des risques pour permettre à ses employés d’expérimenter ? Encourage-t-il l’innovation et l’incubation d’idées nouvelles ? Le dirigeant leader doit encourager ses employés à identifier l’étendue des possibles pour l’entreprise et à expérimenter pour valider ces opportunités en toute confiance. Il maîtrise la gestion en mode agile, en mode projet et le pilotage d’organisations dites non figées pour faciliter le mouvement des ressources derrière les idées et les clients.
• Transforme-t-il le stress en énergie positive ? Simplifie-t-il les environnements complexes et les organisations ? Libère-t-il les énergies de ses employés avec sagacité pour mieux identifier les barrières internes et les éliminer ? Il développe une culture de progrès et de transformation où le reporting devient un exercice de communication et où les tensions internes sont interceptées rapidement pour être résolues sans procrastination. Il simplifie tout ce qui complexifie l’entreprise : processus, habitudes… Il éradique les mauvais réflexes, les approches trop séquentielles ou trop incrémentales et pas assez itératives.

Lorsque le dirigeant se développe sur cette dimension, il favorise l’émergence d’une culture dynamique et agile qui ne confond pas agitation et actions raisonnées. Il place l’entreprise en parfaite résonance émotionnelle en orientant toutes les énergies vers l’extérieur. Les employés sont motivés, enthousiastes et productifs.

Ce modèle à six dimensions permet à chaque dirigeant d’auto-explorer ou de faire décoder toutes les facettes de son leadership. Dans l’auto-exploration, nous incitons le dirigeant à favoriser le développement et la pratique des fonctions exécutives cérébrales par la métacognition. Pour décoder les facettes de son leadership et comment le développer nous utilisons la méthode des six dimensions que nous venons de présenter.

Cette approche est généralement plus longue lorsqu’elle est effectuée seule, bien évidemment, car il est complexe d’agir et de se décrypter sans biais dans le même temps. C’est pourquoi la grande majorité des dirigeants travaillent leur leadership en étant accompagnés.

Dans tous les cas, travailler son leadership efficacement demande du temps, mais prendre le temps de se développer sur ces six dimensions est synonyme d’un leadership serein et parfaitement adapté à la personnalité du dirigeant face aux enjeux de l’entreprise – et non pas l’inverse.

Patrick BUFFET & Xavier BAUDARD