Lugh & Co Featured Opinions | 9 novembre 2020

[Article] Le dirigeant nu et seul : comment vaincre sa vulnérabilité ?

Ce qu’il faut retenir : 

  • « Face à lui, il n’est pas rare de voir les équipes s’abstenir de donner leur avis : par peur de représailles de la hiérarchie, ou par peur de perdre son emploi. »
  • « Isolé dans son rôle et dans sa fonction, le dirigeant se retrouve finalement seul pour décider, au risque de commettre un impair. »
  • « La performance d’un collectif est marquée par une intelligence collective efficace et efficiente, où le tout est supérieur à la somme des parties. »

Dans l’un de ses contes Les Habits neufs de l’Empereur, Andersen nous raconte de manière très imagée, la solitude à laquelle est confrontée le dirigeant. 

L’empereur, désireux de nouveauté, fait l’acquisition de nouveaux vêtements pour sa parade. Il rencontre des charlatans qui lui promettent de lui confectionner une pièce somptueuse, unique, qui a la particularité suivante : le vêtement sera invisible à ceux qui ne remplissent par leurs fonctions, ou ceux qui sont idiots. L’occasion rêvée, pour lui, de pouvoir évaluer les capacités de ses sujets ! Il commande donc les étoffes les plus précieuses et laissent les tisserands à leur tâche. Toute la cour est au courant des « propriétés » de cet ouvrage et est curieuse de connaître l’intelligence de son voisin. 

Désireux de connaître l’avancement du projet, l’empereur délègue son plus fidèle ministre, et le plus intelligent, pour qu’il l’informe de sa future tenue. Arrivé devant les tisserands, le ministre est pris de panique : il ne voit rien ! Il est donc soit idiot, soit incapable de remplir sa fonction. Il ne laisse rien paraître, et débat avec les tisserands de la qualité exceptionnelle de la tenue en cours d’élaboration, et rapporte au roi ce qu’il a « vu ». Impatient, le roi dépêche un autre ministre, qui réagira de la même façon. N’y tenant plus, le roi décide d’aller admirer par lui-même la magnifique tenue. Il ne voit évidemment rien ! Mais comment admettre devant ses ministres qu’il est visiblement idiot, ou pas à sa place. Les tailleurs « travaillent » jour et nuit pour finir l’habit en temps et en heure, et le jour de la parade arrive. Comme il en est coutume, les tailleurs aident le roi à revêtir cet habit somptueux. « Merveilleux » est le mot qui est sur toutes les lèvres, personne n’osant avouer qu’il ne voit rien ! L’empereur, ainsi vêtu, défile devant son peuple, qui contemple et s’émerveille devant la somptuosité de l’habit, jusqu’à ce qu’un enfant, naïvement, s’écrie : « Mais il n’a pas d’habits ! » La foule entière ose alors s’écrier « Le roi est nu ! ».

Comment cela a-t-il pu arriver ? Plusieurs hypothèses peuvent être considérées :  

  • Le roi n’a finalement pas confiance en lui, ni en ses collaborateurs
  • Les ministres n’osent rien dire de peur d’être jugés incompétents : signe du syndrome de l’imposteur ? 
  • Le roi n’a pas de « pair » pour le confronter
  • Le climat de confiance est inexistant

Le roi aurait-il pu être averti de cette erreur s’il avait eu un “fou du roi”, un lanceur d’alerte ? 

La peur de la hiérarchie et la solitude du dirigeant 

L’entreprise fonctionne parfois de la même manière : le dirigeant détient le pouvoir, il est considéré comme le « sachant ». Face à lui, il n’est pas rare de voir les équipes s’abstenir de donner leur avis : par peur de représailles de la hiérarchie, ou par peur de perdre son emploi. Dans ce contexte, isolé dans son rôle et dans sa fonction, le dirigeant se retrouve finalement seul pour décider, au risque de commettre un impair. Qui peut alors le pousser dans ses retranchements : l’équipe dirigeante ? Pas forcément…  Qui peut alors prendre la place du « fou du roi » ? Peu de personnes au sein de l’entreprise, car le lien hiérarchique est présent et la neutralité absente. 

A contrario, un business coach peut remplir ce rôle : il est neutre, n’a aucun lien hiérarchique, et sa posture est celle d’un « pair » permettant une relation d’égal à égal. Il est en capacité de challenger le dirigeant dans sa prise de décision (« Es-tu sûr de voir ces vêtements ? Car moi je ne les vois pas ! » / « Es-tu sûr que cette tenue est appropriée ? »). Heureusement, le coach est plus bienveillant que le « fou » ! Ce qui ne l’empêche pas de savoir faire preuve d’assertivité lorsque cela s’avère nécessaire (« Tes équipes ne te remontent pas les informations : quelle en est la cause ? Comment valider que ce n’est pas toi ? »).

Le syndrome de l’imposteur 

Le syndrome de l’imposteur induit une forme de doute maladif chez les personnes qui en sont victimes. Ces doutes les incitent à nier la propriété de tout accomplissement, qu’il soit professionnel ou privé. Selon cette théorie, les « victimes » ont donc tendance à attribuer leurs succès à des éléments extérieurs comme la chance, le travail acharné, leurs relations, certaines circonstances exceptionnellement favorables… Ces personnes doutent de leurs capacités en permanence, et croient duper leur entourage (collègues, amis, supérieurs hiérarchiques) et vivent en craignant d’être démasqués d’un moment à l’autre.

Les personnes qui en sont victimes sont souvent de grands perfectionnistes (peur de commettre une erreur), se surinvestissent professionnellement, ou a contrario, mettent en place des systèmes inconscients d’auto sabotage afin de se justifier de leur incompétence : “si j’oublie de traiter le dossier, je ne prends donc pas le risque d’échouer, et qui plus est, le fait de l’oublier montre bien que je ne suis pas compétent…”

Ce syndrome est lié à un déficit de la confiance en soi. Or, si on estime les autres plus intelligents et plus doués, et si l’on vit dans la crainte d’être « démasqué » à tout moment, comment oser s’affirmer ou défendre ses idées ?

Dans les faits, on remarque que ce syndrome touche plus volontiers les personnes dites « à haut potentiel ».

Bonne nouvelle, ce n’est pas une fatalité : un travail est possible, axé sur la confiance et l’estime de soi, sur les croyances limitantes et les freins que se met la personne. Cette démarche permet ainsi de gagner en confiance en soi et de développer (enfin) son plein potentiel.

La confiance des équipes

Le développement de la confiance au sein des équipes représente également un axe de travail important au sein de l’entreprise : créer un climat où les personnes osent s’exprimer et défendre leurs idées, pour le bien de l’entreprise, et pas uniquement leurs intérêts personnels. Le coaching collectif, et notamment de comités de direction, axé sur la cohésion des équipes rassemblées autour d’un projet commun, favorise l’expression, en confiance, de chacun, et la reconnaissance de la valeur de chaque membre. La performance d’un collectif est marquée par une intelligence collective efficace et efficiente, où le tout est supérieur à la somme des parties. Les assessments (individuels) sont communs pour les individus, mais la mesure de l’intelligence collective et la prise de conscience du mode de fonctionnement du groupe est primordiale pour faciliter la communication entre les membres, et en conséquence, la prise de décision.

La confiance n’est donc pas innée et se construit dans la durée au sein d’un groupe, pour se renforcer (elle peut aussi se perdre…). Des axes de travail très pratiques peuvent être mis en place pour la conforter. 

Alors, comment vous habillez-vous ? 

Edwige ZANDECKI