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Pas de réussite entrepreneuriale sans équipe performante. C’est l’une des conclusions du best seller de Jim Collins De la Performance à l’Excellence, dans lequel il analyse les facteurs de surperformance des meilleures de leur secteur pendant plus de 20 ans.
Les échecs sont nombreux parce que soit le dirigeant et/ou son équipe n’ont pas pris en compte les chocs d’ego, les silos, les agendas personnels, des failles managériales non challengées par manque de leadership, par indécisions… La liste des causes ou des “grains de sable” est longue. Plusieurs d’entre eux admettent en cas d’échecs, souvent post mortem, avoir fait beaucoup d’erreurs.
Le droit à l’erreur est aujourd’hui de plus en plus accepté, il n’en reste pas moins vrai que l’entreprise, et ses dirigeants font face à un revers ; une des causes principales est attribuée au manque de cohérence et d’efficacité d’une réelle équipe qui laisse, au final, les collaborateurs sur le carreau.
De la difficulté à mettre en place une équipe efficace
Pour rappel, une équipe est un “groupe de personnes unies par des activités, des intérêts communs” (source Larousse). Le terme “efficace”, quant à lui, signifie qui “remplit bien sa tâche, atteint son but, aboutit à des résultats utiles” (source Larousse).
Pour que l’équipe de Direction soit pleinement efficace, il faut donc que les intérêts communs soient définis et intégrés par tous, que le fonctionnement de chacun, au niveau individuel, soit au diapason de la cohérence du groupe ; mais aussi que tous les membres (inter)agissent au mieux, ensemble. C’est le moment où les difficultés apparaissent et que les ennuis commencent.
Les organisations en sont conscientes et cherchent la “recette miracle” depuis des décennies en lançant un certain nombre d’initiatives en interne. Elles sont nombreuses à s’interroger sur les ressources à mobiliser pour parvenir à l’efficacité de leurs équipes.
Approche #1 – solliciter des cabinets de conseil pour identifier les sources de progrès de l’équipe
A la fin du millénaire précédent, nombreuses sont celles à avoir fait appel à des cabinets de conseil (en organisation, en ressources humaines) afin d’aider les comités de Direction à mieux fonctionner. Et cela ne s’est pas arrêté aujourd’hui. L’intérêt est multiple. Extérieurs à l’entreprise, ils présentent une certaine neutralité. De plus, intervenant dans bien d’autres secteurs et sociétés, ils amènent, dans leurs bagages, un benchmark utile.
Après une phase d’analyse du fonctionnement de l’équipe, les consultants produisent un rapport dans lequel figurent des recommandations. Ces dernières sont alors mises en place par l’équipe, seule ou avec leur aide. Pour réduire les coûts et par conviction (prouver que l’on peut y arriver seul), la plupart d’entre elles s’y attellent seules. Mais les résultats n’ont guère été probants, et avoir une équipe efficace de façon pérenne est resté une recherche vaine.
Si les conseils promulgués par les cabinets de conseil ont permis de mettre en exergue des points d’amélioration de fonctionnements, et donc des processus, ils ne peuvent changer les humains. Si l’efficacité durable attendue n’est toujours pas au rendez-vous, des raisons simples viennent l’expliquer : les préconisations faites par des personnes extérieures se heurtent en général aux différences d’interprétations que chacun a en interne.
Exemple : la recommandation faite est de prendre davantage de décisions en Comité de Direction. Mais la mise en oeuvre ne se fait pas car manque d’écoute, ou manque de respect entre les membres, ou parce que le leader a un comportement de “petit chef”, ou parce que les dossiers sont mal préparés, ou parce que je n’ai pas envie que le sujet avance, ce qui pourrait servir les intérêts d’un collègue que je n’apprécie pas, ou parce que… etc. La liste est infinie. Et à cela s’ajoute le fait que si la préconisation est issue d’une bonne pratique venant d’un autre secteur, il y a une résistance “naturelle” : “nous sommes différents”, “nous ne sommes pas pareils”, “dans notre secteur d’activité, on ne fonctionne pas comme dans…”, etc.
Une autre raison encore : les analyses faites par les consultants le sont à un instant T, pas toujours représentatif (à tort ou à raison, suivant les perceptions de chacun) du fonctionnement habituel : ne jamais oublier qu’une équipe observée se comporte mieux que d’ordinaire (démonstration faite dans les années 20 dans les ateliers de Ford). Tant que la pertinence des recommandations est battue en brèche, les recommandations ne sont pas mises en oeuvre.
Approche #2 – utiliser les tests d’assessment pour permettre à l’équipe de mieux se connaître
Une équipe est une somme d’individus, et pas une somme de processus. Pour qu’elle fonctionne bien, il faut que chacun fonctionne soi-même au mieux. Et cela ne peut se faire sans bien se connaître (“connais-toi toi-même” disait Socrate). Les questionnaires de personnalités (MBTI, Insight, DISC, TMA…) sont une aide précieuse. Ils permettent à beaucoup de comprendre leur mode de fonctionnement et leur personnalité. Mais cela assure-t-il la mise en œuvre d’une dynamique d’amélioration forte et pérenne de la performance de l’équipe ? Pas suffisamment pour que les entreprises se soient arrêtées là dans leurs recherches d’autres techniques.
Approche #3 – recourir au team-building pour créer du lien entre les membres de l’équipe
Chaque individu, unique par essence, doit s’interfacer, se lier, aux autres membres de l’équipe. Pour cela, il est important de créer des liens forts. L’idée fut de le faire au travers de mises en situations réelles, où plaisir et partage s’alliaient, car l’un et l’autre génèrent dans le cerveau des souvenirs positifs, donc mémorables. Et si l’on a de bons souvenirs de moments passés avec ses pairs, alors travailler avec eux devrait être plus simple. De plus, si ces mises en situations démontraient qu’on ne peut réussir seul, c’est donc parfait !
L’ère des stages de team-building était née : voile, randonnée, cuisine, armée, Kapla, sport, théâtre, etc. Qui n’a pas jamais participé à une session de team-building en séminaire de Direction ?
Mais le constat fut le même qu’avec les cabinets de conseil : des améliorations, mais pas autant que souhaité. Les membres de l’équipe se connaissent mieux, des connexions se font, mais l’efficacité durable est rarement au rendez-vous. Faire la fête ensemble, faire du sport ensemble, partager des moments forts, permettent certes de découvrir les autres sous un nouveau jour, mais cela ne suffit pas pour que chacun ait une réelle envie de travailler avec ses pairs. Au même titre que la “Fête des voisins” n’efface pas les tensions de voisinage.
Cabinets de conseil, tests d’assessment et team-building : des approches peu efficaces lorsqu’elles sont mobilisées de manière interdépendante auprès des équipes
Les cabinets de conseil ont donc permis d’améliorer les processus et les façons de travailler. Les questionnaires de personnalité ont, quant à eux, permis à chacun de mieux se connaître. Les team-buildings ont créé des connexions et fait tomber les barrières et les a priori. Mais cela n’a pas suffi. Avoir une équipe efficace durablement reste une sorte de Graal.
Approche #4 – mobiliser le coaching professionnel pour travailler la fluidité des relations au sein de l’équipe
Et le coaching professionnel est arrivé… sans se presser, comme dirait Henri Salvador.
D’abord cantonné à l’individu, les résultats, perçus ou constatés, ont fait penser qu’appliqué à une équipe, cela devrait fonctionner. Ou au moins fournir des résultats probants. Des méthodologies de coaching d’équipe se sont donc multipliées et des équipes ont été accompagnées. Quels résultats ? Là aussi, comme pour les méthodes précédentes, certains furent notables, d’autres beaucoup moins.
Le coaching professionnel étant issu du registre psychique, les méthodologies développées se sont axées sur les relations entre les individus, base essentielle du fonctionnement d’une équipe. Si les relations sont exécrables, impossible d’être performants : qu’elles soient bonnes, voire excellentes, est nécessaire, mais pas suffisant. Une équipe a besoin, pour progresser, de travailler ensemble sur des sujets (stratégiques ou opérationnels), qui la concerne directement. Les équipes sportives pratiquent leur sport, les orchestres jouent leur morceau, les troupes de théâtre leur pièce, etc. De même, les équipes de Direction doivent travailler de concert, sur leurs sujets stratégiques ou opérationnels.
Un des enseignements du coaching professionnel est que sa durée doit être limitée dans le temps (6, 9, 12 séances…) pour favoriser l’autonomie de la personne coachée et éviter le risque de transfert psychologique. Or, l’inscription dans le temps est nécessaire pour placer une équipe dans une efficacité durable réelle ! D’autant plus qu’elle évolue au fil des mois : de nouveaux membres l’intègrent, d’autres la quittent, d’autres encore évoluent en son sein. Figer l’espace temps ne peut qu’être préjudiciable à la réussite de cet accompagnement.
Approche #5 – s’appuyer sur le coaching d’entreprises pour concrétiser la performance
Dans ce puzzle complexe, une nouvelle pièce est venue se greffer récemment : le coaching d’entreprises. Issu pour sa part du registre technique, il s’appuie sur les sujets stratégiques et opérationnels de l’entreprise : l’élaboration de sa trajectoire stratégique pour atteindre son futur désirable, la mise en place d’une nouvelle culture d’entreprise ou d’un nouveau modèle de leadership, la fusion/’acquisition d’entreprises, l’amélioration managériale, etc. L’équipe est dès lors accompagnée sur son activité principale : faire progresser l’entreprise, et progresser avec elle.
Le risque de transfert est infinitésimal, l’inscription dans la durée est simple, et souvent évidente : l’entreprise est un organisme vivant, donc en constante évolution.
Prises seules, aucune des approches évoquées plus tôt ne permet donc à une équipe d’être performante de façon durable. Chacune d’entre elle permet l’amélioration, mais sans réelle durabilité. L’idéal est de combiner ces 5 briques, car chacune participe à la construction de l’équipe, à son essor, sa plénitude, sa pérennité :
- les cabinets de conseil, pour l’analyse des processus ;
- les questionnaires de personnalité, pour comprendre comment chacun fonctionne ;
- le team-building, pour tomber les barrières et créer les connexions et les souvenirs mémorables ;
- le coaching professionnel, pour travailler sur les relations interpersonnelles ;
- le coaching d’entreprises, pour une application concrète sur les enjeux de la société dans laquelle l’équipe travaille.
C’est l’essence même de la méthodologie développée par Lugh & Co : agréger ces différentes approches, et d’autres, afin d’accompagner les équipes (de Direction, mais pas que) pour les rendre efficace, de façon durable. Et toujours avec habileté pour ne pas se retrouver avec une usine à gaz, et s’adapter à chaque cas.
Diriger est un art.
