Création de programme de leadership

Comment construire son programme de leadership ?

Partager cet article

Le leadership est une préoccupation majeure des entreprises, depuis des années. Et d’autant plus dès qu’il y a des crises. Dans la “to-do list” 2021 des CEO publiée par Les Echos, le top 1 était “développer une nouvelle génération de leaders”. Et en 2024, la priorité n°1 des directions des ressources humaines interrogées par le cabinet de conseil Gartner1, est “Leader and manager development”.

Pourtant, le constat que nous faisons sur la mise en place des programmes de leadership dans les entreprises est que, très souvent, une débauche d’énergie est mise en place pour aboutir à une usine à gaz ou à un programme de management pour les managers ++, et non pas à un réel programme de développement du leadership performant. Ceci semble corroboré par une étude sortie en 2015 révélant que chaque année environ 60 milliards de dollars sont dépensées en programmes et formations au leadership dans le monde, pour un ROI considéré comme quasi nul !

Quelles sont les causes d’échecs des programmes de leadership ?

Les causes d’échecs des programmes de leadership les plus fréquemment identifiées sont les suivantes :

Cause #1 – un objectif mal défini

Confusion entre leadership et excellence managériale. Le constat que font souvent les entreprises, est que le niveau managérial des équipes de direction et de leurs N-1 n’est pas au niveau souhaité. Mais comme elles ont déjà été formées, parfois plusieurs fois, au management, difficile de les envoyer à nouveau dans une formation sur ce sujet. On bâtit alors un programme de formation pour les managers “expérimentés” que l’on appelle développement du leadership, car à leur niveau, ils sont en position de leaders. Sauf que ce qui est mis en place n’est pas du leadership.

Cause #2 – une implication insuffisante de la direction

Dès lors que l’entreprise décide de développer les qualités de leadership de ses équipes, si la direction n’est pas pleinement impliquée dans cette mise en œuvre et ne suit pas le parcours, comme “tout le monde”, cela aboutit en général à un échec. Dans un groupe du CAC 40 que nous avons accompagné, la réussite de la mise en place de leur nouveau modèle de leadership reposa sur le fait qu’elle débuta par le top management. Il est également important d’avoir conscience que le top management peut être un frein à la mise en place d’un programme de leadership, car d’aucun sentira un risque de voir apparaître leurs travers (pas toujours simple de se remettre en question à ces niveaux).

Cause #3 – une implication insuffisante des personnes censées travailler leur leadership

Développer son leadership nécessite d’y consacrer du temps car il ne peut pas se faire seul (principe premier du leadership : avoir des “suiveurs”). De plus, au-delà de techniques, cela inclut une compréhension de sa personnalité, de ses moteurs, en plus d’avoir un modèle de leadership sur lequel s’appuyer.

Cause #4 – une absence de modèle de leadership sur lequel s’appuyer, ou un modèle incomplet

Le constat est que dans les connaissances constatées des gens sur le leadership, il manque des pans entiers de compréhension de ce qu’il y a derrière ce terme, et surtout de comment le décliner en sujet à travailler.

Cause #5 – une utilisation inadéquate et/ou incomplète d’outils de travail du leadership

Le leadership est un sujet “lucratif” pour bon nombre d’entreprises, il est donc fréquent qu’un “outil” fasse apparaître un aspect leadership, car vendeur, mais que cela n’en soit pas. Ainsi il existe bon nombre de questionnaires de personnalités où le sujet “leadership” est mentionné, alors que ce qui est réellement “mesuré” est la capacité à être un “meneur d’hommes”, qui constitue certes un élément du leadership, mais pas LE leadership. Dans ce contexte, travailler ce sujet avec efficacité devient difficile.

Cause #6 – une méconnaissance des principes fondamentaux du leadership

La majorité des gens ont à l’esprit que le leader est “devant”, qu’il a une vision, et qu’il embarque avec lui les équipes. Certes, mais il s’agit d’une vue parcellaire (modèle de leadership Aragorn). Et qui plus est, il est important de savoir ce que tout cela implique et comment cela se décline en termes de postures et de compétences.

Cause #7 – l’omission des spécificités de l’entreprise

L’expression du leadership peut prendre de multiples formes. Ainsi, tout le monde est d’accord pour dire que Steve Jobs et Bill Gates, autrefois leaders d’entreprises à succès concurrentes n’ont pas un même style de management. De la même manière, deux entreprises n’ont pas les mêmes cultures. Donc, pourquoi auraient-elles le même modèle de leadership ? Il est donc important pour une société de bien définir ce qu’est un leader en son sein ; ce que les programmes de développement du leadership des grandes écoles ou universités ne peuvent pas faire.

Quelles sont les clés de succès d’un programme de leadership ?

Réussir la mise en place de son programme de leadership passe donc par un certain nombre d’éléments essentiels :

  • Avoir une bonne définition des différences et des synergies entre leadership et excellence managériale.
  • Impliquer et rendre actrice exemplaire la Direction Générale.
  • Définir des parcours personnalisés avec un accompagnement adéquat, sur une durée raisonnable.
  • Ancrer avec force le modèle de leadership défini, dans l’ADN et l’ambition de l’entreprise.
  • Mettre en place un champ d’expérimentations et de valorisation des acquis du programme.
  • Mesurer le ROI du programme mis en place (une obligation trop souvent oubliée), pour éviter le gaspillage de ressources, et considérer le développement du leadership comme un investissement à part entière qui peut, voire doit, rapporter beaucoup, et non comme un pari ou une simple récompense de personnes méritantes dans l’entreprise.
  • Ancrer opérationnellement son programme de développement du leadership pour éviter son essoufflement.

Nos retours d’expériences sur la mise en place de programmes de développement du leadership

Notre premier constat est qu’il y a une appétence naturelle au leadership :

  • Tout bon dirigeant souhaite devenir un leader extraordinaire (pas d’entreprises extraordinaires sans leaders extraordinaires).
  • Tout manager à bon potentiel a envie de développer son potentiel de leadership pour devenir rapidement un leader reconnu.
  • Les talents de leadership se construisent dans la durée, dans la pratique, et imposent des changements personnels assumés.

Un programme de leadership doit répondre aux attentes de chacun, et donc être segmenté entre différentes populations de l’entreprise :

  • Dirigeants Exécutifs (Comité exécutif, Top 100, …) en recherche d’être des leaders extraordinaires et exemplaires.
  • Des communautés de managers et de hauts potentiels qui veulent se développer, expérimenter et être reconnus comme de réels leaders.

Un programme de leadership n’est pas un programme de formation. Il doit gérer sa durée, son rythme, et mesurer son ROI :

  • Chaque manager doit avoir envie de progresser et d’y investir du temps : être prêt à se découvrir différemment, souhaiter améliorer son impact et expérimenter ses savoirs.
  • Chaque manager a un parcours personnalisé mesurable.
  • L’entreprise doit s’assurer que le progrès collectif apporte un ROI mesuré.

Enfin, être accompagné par un cabinet extérieur permet aux entreprises de mettre en place plus facilement, et de façon plus efficace, leur programme de leadership. En effet, il est difficile de travailler cette matière sans effet miroir, et pas simple de l’avoir en entre-soi. Quelqu’un d’extérieur apporte bien mieux ce recul. Par ailleurs, dès lors qu’il a déjà l’expérience de déployer ce sujet (ce qui est le cas chez Lugh & Co), c’est l’assurance d’un gain de temps dans l’élaboration et la mise en actions.

Comment définir un programme de leadership ?

Les étapes pour mettre en place un programme de leadership sont les suivantes :

  • Obtenir une adhésion ET une implication forte de la Direction Générale. Ses membres doivent être des acteurs moteurs dans la définition et la mise en place d’un tel programme, ainsi qu’un soutien humain et financier.
  • Identifier un modèle de leadership sur lequel s’appuyer : c’est un gain de temps car cela évite de réinventer ce qui existe déjà. De plus, cela évite de se tromper dans ce que l’on prévoit de faire (confondre leadership et excellence managériale par exemple).
  • Définir la Leadership Persona de l’entreprise : il s’agit d’établir les caractéristiques du leadership voulu par l’entreprise, ainsi que les zones de latitude laissées à chacun pour pouvoir pleinement exercer son leadership et non se sentir à l’étroit dans un carcan (ne pas oublier que chacun exprime de façon différente son leadership).
  • Sensibiliser les équipes au modèle de leadership défini. Il est important en effet que les équipes comprennent ce qu’est le leadership attendu dans la société dans laquelle ils travaillent, comment il se décline, comment va se faire le déploiement, etc. Il s’agit donc pour l’essentiel de mettre en place de courtes formations.
  • Identifier les champs de travail de chacun au regard de la Persona Leadership de l’entreprise. Des outils d’assessment peuvent être utilisés (questionnaire de Leadership Aragorn, analyses 360, etc.).
  • Mettre en place les plans de progrès individuels. Parmi les solutions que nous avons vues mises en œuvre, les plus efficaces sont le coaching individuel (et éventuellement en sus la mise en place d’un corps de coachs pour un meilleur bras de levier au niveau de l’entreprise), et le mentorat inversé.
  • Permettre à chacun de pouvoir renforcer son leadership en toute autonomie : certaines sociétés proposent des bases documentaires, incitent leurs collaborateurs à poursuivre le coaching individuel initial en le prenant sur leurs budgets (et non sur le budget RH), constituent des groupes de codéveloppement, développent des applications avec des vidéos et/ou podcasts, etc.

Pourquoi mettre en place un programme de leadership ?

Mettre en place un programme de leadership, vous l’aurez compris, est un processus nécessitant un investissement en temps (pour le bâtir, et pour le dérouler), en ressources humaines (définir le programme, élaborer la Leadership Persona, suivre le bon déroulement…), en compétences (bien comprendre le leadership et ce qu’il y a derrière notamment), et en euros. Alors pourquoi se lancer dans un tel chantier ?

Toute société ayant plus de deux niveaux hiérarchiques est concernée par le leadership, car c’est ce que les gens perçoivent des managers qui sont au-delà de leurs managers directs. Et toutes les études montrent qu’il n’y a pas d’entreprise extraordinaire sans des leaders de (très) bon niveau. Travailler et développer le leadership, et faire en sorte qu’il corresponde à son entreprise est donc nécessaire.

Par ailleurs, déployer ce type de programme doit avoir pour vocation d’accroître le sentiment d’appartenance des meilleurs managers, et donc leur rétention et celles de leurs collaborateurs. Quand on sait que le coût d’un départ d’un salarié est estimé entre la moitié du salaire annuel, et le triple de son salaire (en moyenne, 6 à 9 mois de salaire)2 3, investir sur ses meilleurs éléments devient une évidence. Enfin, une entreprise ayant en son sein de réels leaders réussit mieux sa stratégie, et dégage donc davantage de bénéfices. Développer le leadership est donc bien un investissement.

Xavier Baudard

Vous souhaitez bâtir un programme de leadership concret et efficace ? Chez Lugh & Co, nous coconstruisons, avec vous, un dispositif sur-mesure – adapté à vos besoins et à vos objectifs – et nous vous accompagnons dans sa gestion et sa mise en place dans votre entreprise. Pour en savoir plus sur comment vous rendre efficace et autonome sur cet enjeu stratégique, contactez-nous !

  1. https://www.gartner.com/en/articles/where-hr-will-focus-in-2024 ↩︎
  2. https://cabinet-management-transition.com/turn-over-combien-coute-la-perte-dun-employe/ ↩︎
  3. https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/turn-over-pourquoi-le-depart-d-un-collaborateur-vous-coute-plus-que-vous-ne-l-imaginez ↩︎
Partager cet article