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Dans notre article « (Seules) les formations ne servent à rien », nous avons présenté le gâchis que représentent les sommes dépensées dans les programmes de formation.
D’une part, l’absence de ROI mesurable est souvent un handicap prégnant qui rend difficile le pilotage de ces programmes. D’autre part, la difficulté d’appliquer ce qui a été appris rend difficilement lisible l’impact de ces programmes.
Au-delà du constat des causes racines de cette inefficacité, comment rapidement adapter son programme pour faire réussir l’entreprise ?
En finir avec la confusion entre excellence managériale et leadership
La première source d’inefficacité que nous avons rencontrée est une confusion dans les attentes du programme. Un programme de leadership ne doit pas être un moyen détourné pour adresser des carences de base en termes d’excellence managériale.
La priorité de toute entreprise est d’améliorer son excellence managériale. C’est-à-dire développer les compétences techniques de ses managers ; ce que Peter Drucker appelait les 4 basiques du management : la gestion d’une entité organisationnelle, le pilotage de l’exécution opérationnelle, la gestion collective de l’équipe et la gestion des talents de son équipe. Naturellement la formation en leadership – qui va au-delà de la simple gestion de l’équipe – part du principe que ces basiques sont en place. Alors, le leadership devient cette capacité à faire plus que les théories du management disent être possible.
L’absence de certains de ces basiques ne peut pas se résoudre efficacement par un programme de leadership seul.
Une situation fréquente dans nos interventions a souvent concerné la difficulté pour les équipes de direction de sortir de la spirale infernale de l’urgence et de l’importance – synonyme de manque de recul. Mais aussi de ne pas être assez disponible pour leurs équipes ; de ne pas mieux gérer les accélérations de rythme et les interruptions. Tous disaient maîtriser leur gestion de temps utile et s’étaient engagés dans un programme de leadership qui allait contribuer de manière significative à la résolution de leurs difficultés.
Mais voilà, ces équipes managériales surestimaient leurs capacités techniques de management ; surtout celle d’être disponible pour gérer l’équipe et chacun de ses talents. La solution n’allait pas être apportée par un programme de leadership, c’était un sujet d’excellence managériale.
Maîtriser sa gestion du temps utile c’est libérer sans perte d’efficacité 15% de son temps planifié, c’est être disponible et mieux traiter les interruptions, c’est discipliner son spectre de communication, c’est anticiper…
Vouloir accompagner ces dirigeants en développant leur leadership s’était révélé contre-productif car ce développement nécessite encore plus d’interactions avec ses équipes.
Cette « prise d’otage » est caractéristique et les exemples concrets sont nombreux. Il est plus facile pour des dirigeants d’« acheter » une formation de leadership que d’accepter de continuer à travailler sur ces basiques.
Il faut arrêter d’incriminer les programmes de leadership, mais trouver une nouvelle grammaire entre leadership et consolidation de son excellence managériale qui doivent se conjuguer à l’intérieur d’un même programme.
C’est possible, notre art est d’associer astucieusement une transformation du leadership avec des menus à la carte d’accroissement de son excellence managériale. Chaque leader confirmé ou leader en devenir y trouve son compte, et contribue encore plus à la réussite de l’entreprise et à la sérénité des équipes. Mais, pour cela, il est crucial de distinguer excellence managériale et leadership.
Réconcilier le leadership individuel du dirigeant avec le leadership d’entreprise
Investir pour que chaque manager développe son leadership personnel part, certes, d’une bonne intention ; il s’agit d’une démarche généreuse et utile pour l’entreprise. Mais, dans ce contexte, la mesure de son ROI sera impossible.
Travailler sur la leadership « Persona » de l’entreprise pour aimanter tous les leaderships individuels sur l’expression des valeurs de l’entreprise, ses principes de fonctionnement, et la réussite de la trajectoire stratégique de l’entreprise constitue une démarche plus adaptée. L’entreprise y gagne en efficacité, et assoit une marque employeur extraordinaire, sans brider le développement et l’expérimentation de chacun de ses dirigeants.
Et le ROI d’une marque employeur plus attractive pourra se mesurer plus facilement ; tout comme l’accomplissement des jalons intermédiaires sur la trajectoire ambitieuse fixée par l’entreprise.
La leadership « Persona » devient stratégique pour réaliser cette aimantation subtile ; et elle devient aussi un prérequis pour sa marque employeur et pour identifier un ROI mesurable.
Ce que nous entendons par « leadership Persona », correspond à une double triangulation.
Tout d’abord, la « leadership Persona » représente la traduction en leadership de la promesse employeur (garantie d’une attractivité pour les métiers de demain, un turnover subi quasi inexistant, …) et de la progression sur la trajectoire ambitieuse choisie par son exécutif ; qui doit servir, à la fois, de cap motivant et de champs d’expérimentations pour chacun des dirigeants et managers. La meilleure manière de développer certains axes de son leadership reste la pratique guidée, plutôt qu’une formation stéréotypée.
Il s’agit également de la traduction dans un modèle de leadership pratique – qui s’ajuste au contact de l’entreprise – avec la mise en musique opérationnelle de l’esprit « mission » ou culture et des valeurs de l’entreprise, des modes de fonctionnement que l’originalité de la trajectoire stratégique et la structure organisationnelle imposent ; et avec une liberté d’expression pour chaque leader.
Cette liberté d’expression du leadership est essentielle pour donner envie aux dirigeants de progresser. Mais elle doit s’inscrire autour des priorités de l’exécutif – ce que nous appelons « leadership Highway » – composée de différentes voies en fonction des vitesses, de glissières de sécurité et de bandes d’arrêt d’urgence pour protéger les intérêts de l’entreprise et des leaders eux-mêmes.
La leadership persona est très souvent contextuelle et s’adapte et évolue au long de la trajectoire de l’entreprise. Le travail et l’expérimentation des dirigeants sur leur propre leadership ne sont donc pas figés par rapport à un contexte donné ; au contraire, ces dirigeants progressent sur leur potentiel vers un leadership abouti qui transcende les différents contextes et cultures qu’ils auront à fréquenter.
Cette observation – au départ peu intuitive – a été validée par nos différentes expériences en Europe mais aussi en Orient et en Inde ; avec des grands groupes bien établis comme des entreprises moyennes à forte croissance, …
Choisir un modèle de leadership pratique sur la base de ses principes actifs
Idéalement, tous les modèles de leadership devraient être pratiques au point de s’ajuster à l’entreprise et lui apporter un ROI. Ce ROI sera d’autant plus facile que le modèle est hérité de la réalité des pratiques dans les entreprises avant d’être ensuite rattaché à des bases théoriques – ses principes actifs.
Encore trop de modèles s’appuient sur des approches théoriques que l’on essaye de mettre en application avec une approche individuelle sans ancrage solide avec l’entreprise.
Alors, certes, nous prêchons pour nos croyances, mais réussir son programme de leadership c’est privilégier un modèle pratique issu des entreprises et leurs expériences ; et qui, seulement ensuite, a été passé à la moulinette des théoriciens universitaires et psychologues américains (Howard Gardner, Daniel Goleman, Carol Dweck, …) et européens (Pierre Casse, …).
Un tel modèle doit naturellement répondre présent sur l’absence de confusion entre leadership et excellence managériale et les faire co-exister d’une manière agile et personnalisée dans l’entreprise.
Il va répondre présent sur la double triangulation de la leadership « Persona » : l’investissement doit être encouragé par l’entreprise et son CEO/PDG (respect des valeurs, impact sur la trajectoire et exemplarité de tous les dirigeants) et accueilli, avec enthousiasme, par tous les dirigeants et managers qui vont progresser individuellement et rapidement. L’enthousiasme se génère par l’absence d’uniformité castratrice, de caricatures d’homogénéité.
5 facteurs pour choisir son modèle de leadership
Le choix de votre modèle, doit être guidé par les facteurs suivants :
- Avoir des guides de postures observables par les équipes elles-mêmes, il n’y a pas de leaders sans personnes qui suivent et adhèrent
- Disposer d’évaluations individuelles (sans biais cognitifs du type 360°) pour accélérer le passage d’un leadership intermédiaire à un leadership abouti
- Avoir des dimensions mesurables et une possibilité d’ancrage aux valeurs et principes de fonctionnement de votre entreprise
- S’assurer que ces mêmes dimensions donnent des pistes de développement et d’expérimentation à chacun de vos dirigeants et managers
- Un modèle de leadership s’appuie toujours sur une utilisation nouvelle et enrichie du cerveau de chaque dirigeant et manager (flexibilité cognitive, gestion de son état d’esprit, …) et favorise une intelligence collective (bonus d’assemblée)
Notre conviction est que les entreprises doivent continuer d’investir dans le leadership, mais différemment et avec un souci viscéral de trouver l’équilibre entre ROI et enthousiasme collectif.
La priorité est de structurer les programmes autour d’un modèle pratique et évolutif. Pour cela, il n’est pas nécessaire d’abandonner tout ce qui a déjà été fait :
- Le leadership doit être exemplaire et commencer par l’équipe dirigeante. Chaque programme de leadership doit être rigoureusement segmenté. Les besoins de bons dirigeants leaders (tous aspirent à devenir des leaders extraordinaires) ne sont pas les mêmes que ceux des leaders en devenir ou des managers expérimentés.
- Un programme de leadership doit aider la construction d’une nouvelle dimension très personnelle de l’expérience professionnelle et des aspirations de chaque leader. Il est donc différent d’un programme d’acquisition de compétences managériales. Néanmoins, chaque infrastructure de programme de leadership doit faciliter l’accès à des modules individuels d’approfondissement de certaines capacités d’excellence managériale, pour combler des lacunes ou élaborer des stratégies de contournement. Le leadership se développe en résonance avec son environnement. Un programme de leadership est d’abord un travail sur soi, avec, entre autres, une meilleure compréhension de ses postures et des conséquences qu’elles peuvent induire. Cependant, un programme de leadership doit offrir un champ d’expérimentation, de pratiques guidées, à l’intérieur de l’entreprise au service d’une trajectoire ambitieuse. D’où l’implication de la direction générale et de son exemplarité.
