[Article] (Seules) les formations en leadership ne servent à rien

Ce qu’il faut retenir :

• “Le montant consacré aux programmes de formation (dont une partie significative à celles sur le leadership) s’élevait à 160 milliards de dollars aux Etats-Unis et représentait, à l’échelle mondiale, près de 356 milliards de dollars en 2015 !”
• “Il est nécessaire de s’assurer que les processus managériaux et que la structure organisationnexavielle (valeurs, mission, stratégie notamment) sont alignés avant d’envisager une mise en place efficace d’un programme de formation.”
• Il existe pas moins de “6 “barrières organisationnelles” qui contribueraient à complexifier l’efficacité des programmes de formation.”
• “Croire qu’une formation, seule, suffit à instaurer un véritable changement dans l’organisation est un leurre.”
• “Le développement de son leadership sur le long terme, nécessite de la pratique, d’être challengé avec régularité pour trouver son style, affûter sa griffe…”

Avoir recours à la formation est souvent tentant pour répondre aux grands maux de l’entreprise : baisse du chiffre d’affaires, de la performance, silos importants entre les départements, manque de collaboration entre les équipes…

Nombreux sont les RH et les dirigeants à succomber à la tentation d’un recours « abusif » aux programmes de formation (notamment orientés leadership). Et c’est normal car bon nombre d’entre elles se présentent comme des solutions miracle.

Cette tendance se confirme ; les entreprises semblent toujours plus nombreuses à mordre à l’hameçon : en témoignent les investissements significatifs qui leur sont consacrés. Selon une étude du MIT, les sommes investies dans les programmes de formation avoisinaient la barre des 50 milliards de dollars dans les années 2000. L’ étude de Beer, Finnström et Schrader, révèle que le montant consacré aux programmes de formation (dont une partie significative à celles sur le leadership) s’élevait à 160 milliards de dollars aux Etats-Unis et représentait, à l’échelle mondiale, près de 356 milliards de dollars en 2015 ! Une somme astronomique et qui peut donner le tournis lorsque l’on sait, ô combien, il est difficile pour la majeure partie des RH et des dirigeants de mesurer le ROI de leurs programmes de formation.

Face à cette situation, il est légitime de s’interroger sur cette tendance qui perdure. Et les réflexions sur le sujet ne datent pas d’hier. En effet, les premiers travaux de recherche qui lui sont consacrés remontent aux années 50 avec une série d’études intitulée « Ohio State Leadership studies » présentée par l’Université d’Ohio. De nombreux chercheurs ont emboîté le pas pour enrichir ces travaux. Parmi eux, Kivland and King (2015) ou encore Beer, Finnström et Schrader (2016), devenus auteurs de référence sur le sujet après la publication de leur article « Why Leadership Training Fails – and What to do About It » dans la Harvard Business Review. Tous arrivent à la même conclusion : ROI quasi nul !

De la difficulté d’appliquer ce qui a été appris

De prime abord, il est aisé, pour les dirigeants et RH, de blâmer les formés. Car, ces derniers rencontrent, très souvent, des difficultés à appliquer les concepts abordés lors de la formation. C’est le cas au sein d’entreprises ayant mis à disposition des formations en leadership auprès de leurs collaborateurs sans avoir, au préalable, mené de changements organisationnels. Dans ce cadre, il est souvent impossible pour le formé de mettre en musique ce qui lui a été transmis si l’organisation, elle-même, reste ancrée sur des processus inchangés. Face à cette situation, le degré de motivation des formés décroît, faisant apparaître un sentiment de frustration.

La particularité de l’étude de Beer, Finnström et Schrader (2016), est qu’elle apporte un regard nouveau sur les raisons pour lesquelles les entreprises peinent à estimer le ROI de leurs programmes de formation. Leur grille de lecture met en exergue l’importance du contexte organisationnel de l’entreprise dans la réussite ou l’échec dudit programme. Selon eux, il est nécessaire de s’assurer que les processus managériaux et que la structure organisationnelle (valeurs, mission, stratégie notamment) sont alignés avant d’envisager une mise en place efficace d’un programme de formation. Autrement dit, sans ce travail préalable, former ses collaborateurs ne sert à rien.

La dangereuse myopie de certains dirigeants

Une explication, qui soutient les résultats de cette étude est que la plupart des programmes de formation sont lancés à tort pour combler ce que les RH et dirigeants considèrent comme étant des « lacunes » qui résultent, en réalité, d’un mode de fonctionnement défaillant plutôt qu’à un manque de compétences. Selon Ann Latham, certains dirigeants et RH auraient tendance à recourir à des initiatives peu voire pas adaptées pour répondre aux défis de leur entreprise en étant persuadés qu’une baisse de performance est nécessairement le fruit d’un manque de compétences de la part du ou des collaborateur(s). De la même manière, tous les programmes de formation ne suffiront pas à pallier un manque de communication et de transparence top-down si des changements structurels adaptés ne sont pas initiés en interne.

Si cette perception échappe souvent aux dirigeants et aux RH, c’est parce qu’ils ont tendance à omettre le caractère vivant et mouvant de leur organisation. En effet, il est crucial de considérer l’entreprise comme un organisme vivant au sein duquel les interactions sont nombreuses, permanentes et où les rôles, les responsabilités jouent un rôle central dans sa capacité à performer ou, au contraire, à régresser.

De plus, selon Beer et ses pairs, il leur est souvent difficile d’admettre que les dysfonctionnements organisationnels de l’entreprise sont, la plupart du temps, liés à des politiques et à des pratiques instaurées par le top management lui-même. En faire la lumière revêt une importance capitale pour assurer le succès de toute initiative en interne, les programmes de formation en font partie.

Les causes racines de l’échec des programmes de formation

Dans leurs travaux de recherche, Beer et ses pairs ont identifié pas moins de 6 “barrières organisationnelles” qui contribueraient à complexifier l’efficacité des programmes de formation. Trois d’entre elles ont été explicitées par Xavier Baudard et Patrick Buffet, et ont notamment inspiré le modèle Aragorn – qui permet aux dirigeants de découvrir les facettes de leur style de leadership :

• Le manque d’implication réelle et authentique du dirigeant à travailler sur son propre développement
• Le manque de ligne directrice ou de trajectoire visualisée et de valeurs
• Le manque de disponibilité du dirigeant auprès de ses collaborateurs
• Le manque d’interactions/d’échanges entre les différents départements de l’entreprise
• Un style de leadership “command and control” ou, a contrario, un laxisme trop important
• Le manque de confiance entre les collaborateurs et leurs supérieurs hiérarchiques qui restreint les prises de parole authentiques et transparentes sur les éventuels freins à la performance identifiés au quotidien

Dans ce contexte, il apparaît que la difficile mesure du ROI des programmes de formation aurait des causes racines plus profondes et stratégiques.

De la nécessité de fournir un « terreau fertile » pour un ROI maîtrisé

Dès lors, en tant que dirigeant, comment mettre toutes les chances de son côté pour accroître le ROI de ses programmes de formation ?

Selon Beer et ses pairs, il lui revient, avec sa garde rapprochée, de mener, en amont et de front, un certain nombre d’initiatives :

• Définir, avec clarté, une vision stratégique et des valeurs inspirantes pour l’entreprise
• Solliciter ses collaborateurs et les autres parties prenantes de l’entreprise pour obtenir des insights afin d’identifier les freins à l’exécution de la stratégie. Cette étape doit permettre de procéder aux ajustements organisationnels nécessaires – redéfinition des rôles, des responsabilités…
• Accompagner ses collaborateurs avec régularité, à travers le coaching, pour s’assurer de leur efficacité dans ce nouveau mode organisationnel
• Lancer un programme de formation si cela s’avère nécessaire
• Mesurer le succès des changements structurels en utilisant des indicateurs évaluant, à la fois, la performance individuelle (collaborateur) et la performance organisationnelle (entreprise)
• Implémenter des systèmes de sélection, d’évaluation, de développement et de promotion des talents, adaptés, pour refléter et soutenir durablement les changements instaurés

A noter que, selon les mêmes auteurs, pour lever les « barrières organisationnelles », il est crucial de privilégier des insights recueillis auprès des collaborateurs et autres parties prenantes (clients, partenaires…). Et ce, au détriment des leaders qui manquent, souvent, d’objectivité dans l’identification de failles et de dysfonctionnements qu’ils auraient eux-mêmes contribué à entretenir au sein de l’entreprise.

Selon Beer et ses pairs, à l’issue de ce travail préparatoire, les fondations sont clairement définies et intégrées et permettent aux RH de mieux cerner les besoins en formation pour ainsi en augmenter le ROI. L’avantage de mener cette initiative n’est donc pas seulement d’ordre pécunier. Elle permet de redéfinir les fondements d’une organisation, favorise de meilleures interactions notamment top-down et remotive les collaborateurs qui sont, eux-mêmes, impliqués.

Pour conclure, lorsqu’il s’agit de lancer des programmes de formation en interne, il apparaît que la plupart des entreprises semblent raisonner à contre-courant en se concentrant, d’abord, sur le développement des compétences de leurs collaborateurs plutôt que sur la construction de fondements solides (vision, valeurs…) qui permettraient la mise à disposition d’un contexte favorable et optimal pour faire réussir leurs collaborateurs, a posteriori, à travers la formation.

La période post formation constitue un moment crucial et parfois redouté par les formés, qui sont nombreux à rencontrer des difficultés à mettre en application ce qui a été appréhendé lors de la formation. Et ce, même si l’entreprise a mené de front des initiatives pour faciliter le transfert de compétences en interne. Or, dans ce contexte, le temps joue généralement en leur défaveur car le taux de rétention a tendance à décroître significativement et rapidement au bout d’un mois de formation.

Croire qu’une formation, seule, suffit à instaurer un véritable changement dans l’organisation est un leurre.

Comme toute pratique artistique, l’instauration d’un changement, le développement de son leadership sur le long terme, nécessite de la pratique, d’être challengé avec régularité pour trouver son style, affûter sa griffe… En complément de la formation, le coaching constitue un format d’accompagnement adapté et pertinent pour permettre aux formés de mettre à profit et appliquer, sereinement et avec confiance, les outcomes abordés.

En effet, associer ce format d’accompagnement à la formation leur permet d’être challengés par un sparring partner, neutre et externe à l’entreprise, sur un vaste spectre de défis liés à l’organisation mais aussi à leur propre mode de fonctionnement dans l’organisation pour accroître leur efficacité sur le long cours.

Un grand groupe français a mis en place un tel dispositif, auquel Lugh & Co participe. Le résultat constaté est une mise en place de leur nouveau modèle de leadership bien meilleure, bien plus rapide et bien plus profonde que tout ce qui avait été fait autrefois.

En d’autres termes, l’alliance entre formation et coaching représente une combinaison inspirante et ad hoc pour permettre aux formés de ne pas perdre de vue ce qui a été abordé et de s’engager (en se fixant un créneau dans leur agenda) à prendre le temps d’identifier des actions à implémenter pour mettre à profit cette formation dans l’exercice de leur métier.

Du côté des entreprises, cette association leur permet de garder un temps d’avance, dans un contexte aux mille chamboulements, en s’assurant notamment de la rétention des meilleurs (HiPo ou non), l’un des challenges les plus complexes auquel les dirigeants doivent faire face pour rester performants et survivre.