Lugh & Co Réflexions | 29 avril 2020

[Article] Gestion de crise : la rapidité d’initiatives

Tout dirigeant vit dans l’illusion que son entreprise sait saisir les opportunités le plus rapidement possible. Mythe basé sur une auto-conviction ou sur une myopie opérationnelle ; difficile à dire. La réalité est que peu d’entreprises (à l’exception des startups) ont une culture de fonctionnement rapide et agile qui soit efficace et soutenue ; et idéalement originale, voire anticonformiste. 

Dans cette période de ralentissement subi, c’est le moment idéal de reconfigurer la culture opérationnelle autour d’une rapidité d’initiatives : de l’idée à sa validation sur le terrain, et finalement à sa réussite commerciale.

La créativité n’est pertinente que si elle permet à l’entreprise de gagner de l’agent pour continuer à investir, sinon il vaut mieux la mettre gracieusement à la disposition des clients.

Dans cette période de crise, faire les deux est un atout. Les idées de générosité ne manquent jamais, mettez-les en place ; en vous assurant que vous êtes capable de livrer vos promesses rapidement. Les autres idées vont exiger le meilleur de votre leadership.

Rapidité d’expérimentation érigée en discipline opérationnelle

En croisant les conclusions de Collins & Hansen avec nos expériences d’accompagnements, il apparaît qu’un prérequis opérationnel fait souvent défaut aux entreprises : « savoir expérimenter souvent, et chaque fois énergiquement, au moindre coût, et pour apprendre de ses erreurs avant de lancer l’offensive déterminante ». 

En d’autres termes, pratiquer une guérilla avec des escarmouches fréquentes aussi longtemps que nécessaire pour trouver la faille (marché, concurrent, valeur ajoutée manquante) avant de lancer les forces de l’entreprise dans une bataille décisive.

Les escarmouches sont les incubations d’idées pour redynamiser un business fragilisé ou atone. La clé du succès est une rigueur d’exécution qui exploite les observations de Safi Bahcall dans la gestion des « Loonshots ».

Chaque idée doit être testée rapidement pour, dans un premier temps, trouver un client intéressé et prêt à participer dans cette expérimentation. Dans un deuxième temps, l’énergie doit être focalisée sur la validation de la matérialité d’un succès commercial significatif.

La rapidité réside dans ce rythme soutenu : tester une idée, la corriger en fonction des réactions du client partenaire ; voire l’abandonner rapidement. Dans ce dernier cas, la seule vigilance est de bien s’assurer que le non succès est une erreur d’hypothèses et non pas une erreur d’exécution. Le challenge est de rester rapide et cohérent, tout en prenant le temps de faire la bonne analyse des lectures du succès, ou non succès, d’une idée à ses débuts.

Une fois qu’une idée a rencontré et validé son potentiel commercial, alors on peut sortir l’artillerie lourde des processus de l’entreprise, sans risques.

Faire preuve de frugalité et d’originalité pour expérimenter et valider ses idées

Ne mobiliser les forces et les coûts de l’entreprise qu’une fois la cible potentielle validée et visée. La crise actuelle nous donne le luxe de la lenteur pour préparer toutes ces escarmouches et explorer les pistes de croissances de demain.

L’expérimentation pour être rapide et agile doit être frugale et pilotée par un porteur d’idée motivé et un client intéressé. 

Dans ce cas, l’expérimentation ne sera pas une distraction pour la trajectoire 10X ; les conséquences d’un échec ou d’une erreur seront sans impact sur la performance financière, tout en étant un bonus humain et relationnel fort.

Rationaliser son instinct pour accélérer sa prise d’initiative

En période de crise et d’incertitudes, les règles du jeu sont perturbées.

Chaque dirigeant est confronté à l’action ou à l’inaction sans avoir de visibilité et encore moins de certitudes. Le climat organisationnel devient frileux – l’absence de décision semble préférable à une mauvaise décision.

Quelle idée, quelle initiative, quelle décision prendre dans ce contexte ?

Comme le professait Colin Powell après la première Guerre du Golfe : il faut rationaliser son instinct. Autrement dit, faire appel à un meilleur équilibre de ses intelligences analytiques et sociales. Le challenge de la rapidité et de la cohérence est aussi de ne pas tomber dans le piège d’une agitation pénalisante, voise usante, pour les troupes. 

L’approche de Colin Powell : ne pas prendre de décision sans avoir suffisamment d’informations qui permettent d’avoir moins de 40% de chance de réussir. Mais surtout ne pas attendre d’avoir suffisamment d’informations qui nous donnent plus de 70% de chance de réussir. Dans cette fourchette de 40 à 70%, suivez votre instinct, agissez en validant ou en invalidant la mise en place de vos actions et décisions au fur et à mesure de votre lecture du théâtre des opérations.

Bon moment pour certaines croissances externes

Les croissances externes sont un bon accélérateur d’initiatives. Surtout en période de crise, les opportunités sont nombreuses et certaines entreprises en difficulté peuvent être d’excellents choix de cibles.

En tant que dirigeant, vous devez vous assurez de la disponibilité du cash pour pouvoir réagir vite – prêts, dettes, avances en compte courant…

La croissance organique est toujours plus lente qu’anticipée en sortie de crise : concurrence exacerbée entre survivants, pression sur les prix, lenteur des décisions clients.

Pour ces initiatives ou incubations, la croissance externe doit être frugale en coût et peu risquée en intégration.

En période de crise et d’incertitude :

  • Sur sa trajectoire « Legolas », on va privilégier des acquisitions de moins de 5% de son CA et les gérer comme des incubations ou des « loonshots » : valider le potentiel de générer rapidement au moins 10% du CA total de l’entreprise en mobilisant le moins de coûts possible
  • Sur sa trajectoire 10X, on va privilégier des acquisitions de plus de 15% de son CA avec une intégration opérationnelle complète la plus rapide.

Éradiquer la médiocrité

En parlant de rapidité d’initiative, il est difficile d’éviter de parler des obstacles internes.

Aucun dirigeant n’a le souhait de créer des obstacles, et pourtant ils existent et continuent d’exister et de fleurir en tant de crise. La crise est le moment idéal pour niveler les obstacles. Votre rôle est de revenir aux valeurs essentielles qui gouvernent toutes les décisions que vous prenez (voir épisode 1). Si vous acceptez de faire des erreurs, que vous aurez l’authenticité de reconnaître et de corriger, alors les obstacles ont du souci à se faire !

Partez de vos valeurs et de vos engagements, et supprimer tout obstacle (processus, hiérarchie, habitude de travail, organisation, mode de fonctionnement, …) qui ne respecte pas vos valeurs, ni ne favorise le respect de vos engagements. C’est le moment d’agir.

Même en faisant des erreurs, soyez convaincus que vous allez fluidifier vos opérations et accélérer vos initiatives pour avoir un temps d’avance en sortie de crise.

Patrick BUFFET