[Article] Gestion de crise : comment vivre le covid-19

Vous avez géré la situation immédiate.

Si l’on reprend la séquence chronologique de gestion d’une crise anxiogène subie et inconnue, les étapes incontournables sont :

• Sécurité et santé des employés : priorité immédiate qui se traduit maintenant par une intensité de suivi par la fonction RH en mode « war-room » ou par l’animation du travail autour d’un tableau de bord de la santé et des disponibilités. La priorité est déjà, depuis plusieurs jours, à la mise en place de conditions de travail qui respectent la protection, l’intégrité et le moral de ceux qui travaillent à distance.
• Gestion du cash : elle a été un réflexe pour les dirigeants qui ont su organiser le suivi hebdomadaire des projections (le « zéro cash in » étant l’un des scénarios à visualiser) pour pouvoir actionner toutes les facilités offertes par les règles et les options d’urgence. Contrairement à certaines entreprises, le choix est fait d’honorer les factures fournisseurs par souci d’exemplarité et de préservation de l’écosystème. Si la nécessité de réduire la voilure devient indispensable, chaque dirigeant est prêt ; tout en ayant pris un engagement moral vis-à-vis des collaborateurs au vu de conserver l’emploi avant toute autre mesure.
• Exemplarité de l’équipe dirigeante : la présence physique sur les sites de production, ou une présence digitale avec ceux qui télétravaillent doit être visible. Le contenu des échanges doit être bref mais pertinent, sans catastrophisme ni angélisme. Ce qui est globalement très bien perçu.
• Conserver la relation et des liens sincères avec ses clients : au-delà des contacts initiaux, un rappel régulier du mode de fonctionnement du plan de continuité des opérations est indispensable. Dans un contexte de craintes, les entreprises font preuve à la fois de générosité et/ou d’ingéniosité par la mise à disposition de solutions pratico-pratiques pour trouver des gisements de revenus générateurs de cash. Extrêmement important pendant cette période troublée.
• Donner de l’espérance aux collaborateurs : après les premiers jours d’hyperactivité et de mise en place d’une nouvelle configuration des journées, on rentre dans le dur du sujet. Plus un conflit avance et s’enlise, plus le moral en prend un coup. Nous reviendrons sur ce chantier dans un prochain épisode.
• Préparer une sortie de crise rapide et originale : une telle période est potentiellement une superbe opportunité, certes difficile à identifier et à structurer ; mais elle existe et devient l’objet d’une quête passionnante et passionnée.

Devant les incertitudes et la nouveauté, partageons les conclusions d’un travail de Jim Collins et Morten Hansen : après la crise de 2002, ils ont analysé les entreprises qui ont surperformé dans une période de turbulences, d’instabilité et d’incertitudes par rapport à leur secteur. Partant d’une liste de 20 400 entreprises, 8 d’entre elles sont sorties du lot.

Leur caractéristique commune a été la capacité de leur leader à accepter et à rejeter certaines options avec force. Ces leaders ont accepté avec beaucoup de sérénité une situation qui était en dehors de leur contrôle ou de leur influence, une incertitude sur des événements à venir perçus comme très anxiogènes pour leurs équipes.

Ils ont rejeté l’idée que seule la chance ou des facteurs externes allaient déterminer les conditions d’une bonne réussite de sortie de crise de leur entreprise.

En reprenant l’étude de Collins et Hansen, à laquelle j’ai ajouté mes convictions construites au fil du temps, ces leaders extraordinaires ont su structurer leur leadership autour de trois axes, pendant la crise et ensuite dans la durée :

• Discipline d’actions – avec une touche de non-conformisme très forte. Leur boussole : valeurs humaines, trajectoire à long terme, exigence sur la performance. Les pressions externes et les normes sociales et autres poncifs restent au placard. Concrètement, ces leaders ont su donner de l’espérance (d’où leur non-conformisme) et ont su communiquer l’impulsion nécessaire pour rendre cette période à durée indéterminée la plus productive possible pour l’entreprise.
• Rapidité d’initiatives – avec une discipline d’analyse implacable. Leur boussole : analyser et comparer calmement, et suivre leur instinct rapidement. La meilleure manière de résumer cet équilibre à trouver est d’emprunter une leçon de leadership de Colin Powell : savoir utiliser son instinct avec raison ; la procrastination se nourrit de l’incertitude, et devient génératrice de risques supplémentaires dont on peut se passer ; et le manque d’empirisme est toujours source de risques cachés qu’on peut regretter par la suite.
• Vigilance productive – sans pessimisme mais avec beaucoup de pragmatisme. Leur boussole : être relativement prêt pour le pire, et faire rebondir leur entreprise comme un mort de faim sur chaque opportunité avec zèle et détermination. La meilleure manière de dédramatiser l’incertitude et les conséquences les plus défavorables est d’envisager le pire et de lui donner un sens – comme l’a théorisé Victor Frankl, survivant des camps de concentration. Dans une période délicate et stressante, voir des opportunités impose de regarder autrement autour de soi et de mobiliser son organisation en l’aidant à consommer son « overdose » de temps utile.

Ce travail à venir développe, chaque fois, un leader exceptionnel : incroyablement ambitieux pour son entreprise, extraordinairement orienté vers une trajectoire au service de son écosystème : employés, clients et partenaires.

J’aborderai, au prochain épisode, la thématique de la discipline d’actions.

Patrick Buffet