Lugh & Co Opinions | 7 octobre 2019

[Article] Leadership : inné ou acquis ?

Pour se révéler un leadership nécessite trois éléments : une expérience viscérale de son vécu, la compréhension des différentes postures qui y sont liées, et le soutien des intelligences multiples propre à chaque individu. Cette découverte peut être rapide quand elle est encouragée par un accompagnement ou si elle s’appuie sur une démarche individuelle structurée, en revanche, elle sera plus longue par manque d’attention…

L’intensité et la nature de cette évolution est fonction du point de départ du dirigeant, ce qui soulève une interrogation légitime : partons-nous tous avec le même niveau de leadership potentiel (les acquis et les expériences devraient conduire, dans ce cas, à une forme aboutie) ? Ou avons-nous, à la naissance, des « pré dispositions » à certaines formes de leadership (ce cas occasionnant, un apprentissage plus facile) ?

Chez Lugh & Co, nous sommes convaincus qu’un développement abouti est le résultat d’une trajectoire aux possibilités multiples semée d’expériences encourageantes, de doutes, de développements enrichissants, de nouvelles intelligences, et de compréhension de nous-même en tant qu’individu et dirigeant. A priori donc plutôt un résultat d’acquisition que de dispositions innées.

Les étapes du leadership

Sur la base de nos observations de dirigeants en action, le leadership ne semble pas être inné. Les études portant sur les caractéristiques des leaders d’exception telles celles menées par Jim Collins montrent que les qualités observables d’un leader exceptionnel se forgent sur la durée : passant du manager compétent au leader sortant de l’ordinaire.

Dans le cadre de nos accompagnements, nous avons pu observer que de très bons dirigeants fonctionnels – ayant démontré leur expertise et les prémices d’un leadership naturel – peuvent le voir s’évanouir quand le pallier d’accès à une fonction de direction générale leur devient difficilement franchissable.

Michael Watkins propose une analyse pertinente des sept métamorphoses qu’un dirigeant traverse pour devenir un vrai leader. Certaines d’entre elles, peuvent parfois paraître déroutantes : ne plus se positionner comme un solutionneur de problèmes auprès de ses équipes mais plutôt comme un guide référent du processus de décision. Ces transformations prennent du temps et passent par plusieurs étapes : prise de conscience, désapprentissage, adoption d’une nouvelle posture. Ce processus tend à renforcer la conviction que le leadership n’a rien d’inné mais représente plutôt un processus complexe d’enrichissements, d’épanouissements à la suite d’acquisitions et de pratiques.

Notre constat, basé sur nos observations menées au sein de différentes entreprises, montre une osmose entre la vie personnelle et professionnelle du dirigeant. Bien entendu une gestion du temps rigoureuse lié à une bonne hygiène de vie contribuent à limiter les interférences entre ses deux dimensions. Les théories de psychologues développées par Freud, Jung ou encore Adler, montrent que nos conscients et inconscients sont à la fois uniques et non partitionnés en fonction de nos activités.

Le leadership abouti

Dans ses travaux Jim Collins a étudié, pendant quinze ans, les caractéristiques de surperformance des entreprises. La durée conséquente de cette étude s’explique par la volonté du chercheur à limiter, autant que possible, les résultats biaisés liés aux péri-phénomènes de courte durée. A l’issue de l’étude, seules onze ont été retenues comme surperformantes sur l’ensemble de la période.

Le second objectif était de pouvoir identifier leurs facteurs de différenciation. Après plusieurs mois de recherche, Jim Collins et ses équipes, sont parvenus à mettre en évidence sept éléments communs à ces entreprises exceptionnelles.

Le premier est que toutes ont été dirigées par des leaders aux caractéristiques originales – définies par Jim Collins comme le leadership « Level V ».

A priori, ce profil du leader « Level V » peut surprendre car il se caractérise par : une absence de flamboyance et de médiatisation, une grande humilité – qui se manifeste par sa passion et la priorité donnée aux ambitions définies pour l’entreprise plutôt qu’à la satisfaction de son ego – et une volonté inébranlable qui se structure autour d’une discipline opérationnelle sans faille, d’une énergie bien maîtrisée, ainsi que d’une sérénité froide et d’une ténacité devant l’émergence de problèmes jusqu’à leur résolution.

Chez Lugh & Co, nous avons eu tendance à privilégier ce type de leadership abouti mais nos travaux nous ont amené à identifier trois autres formes (Battant, Brillant ou Minutieux) qui peuvent s’appliquer aux différentes typologies d’entreprises.

Fort de notre expérience, nous avons pu constater qu’un leader abouti est capable de transformer ses postures au contact de nouveaux challenges. Ce constat contredit la théorie selon laquelle le contexte dicterait le style de leader à placer à sa direction. Un assujettissement à la situation conjoncturelle d’une entreprise procure l’illusion d’un confort à court terme au détriment d’une solidité et d’une pérennité à court et moyen termes.

Les six autres éléments communs identifiés à travers les travaux de recherche de Jim Collins peuvent être assimilés à un équilibre des formes d’intelligences multiples de la part des leaders de ces entreprises surperformantes.

Ces leaders se focalisent sur l’excellence des talents, encouragent la contradiction, en particulier savoir se confronter à la dure réalité des faits, des mauvais indicateurs, le plus rapidement possible. La combinaison de ces différents éléments démontre une harmonie entre leur intelligence dite sociale et leurs capacités intellectuelles traditionnelles. Le leader « Level V » dispose ainsi d’une capacité de simplification et d’une forte aptitude à solliciter les leviers humains et techniques pour transmettre une énergie et une persévérance à ses équipes.

Ces caractéristiques permettent de ne pas formater des leaders contextuels mais plutôt de développer un champ de capacités de leadership adaptables à toutes les situations.

L’individuation comme déclencheur

Derrière un leader, il y a des suiveurs. Le leadership se fonde donc sur une double capacité : celle à « mener », et à « être suivi ».

Pour l’exercer il doit non seulement être accepté mais compris par son environnement. Un dirigeant se doit d’être serein et à l’aise avec sa propre perception de lui-même, connaître ses forces et ses faiblesses, ses doutes et ses convictions. Cette perception est importante à plusieurs titres. D’une part, son niveau de leadership évoluant avec le temps, il est important d’en maîtriser les évolutions en pleine conscience et de le véhiculer au travers de ses postures. Il ne faut pas oublier que le leader est une personne publique vis-à-vis de ses suiveurs, le dirigeant doit donc apprendre à bien se connaître pour mieux décoder le ressenti de ses collaborateurs.

Ce niveau le plus haut, mise en avant par John Maxwell – ce moment où le leadership s’instaure avec simplicité n’est atteignable qu’avec cette connaissance intime de soi. En d’autres termes, le développement d’un leadership abouti passe par un cheminement qui utilise ses acquis et une capacité d’expression de son potentiel.

Selon la théorie de l’individuation personnelle de Carl Jung, les êtres humains s’inscrivent dans une courbe personnelle et sociale ascendante jusqu’à la moitié de leur vie. A un point d’inflexion, ils s’interrogent sur son sens. C’est à partir de ce moment qu’ils conditionnent la deuxième partie de leur existence à la qualité, la sincérité et à l’authenticité de leur moi. Leur progression est liée alors à cette remise en question et débouche sur une recherche de sens plus forte et plus profonde.

Un processus d’individuation identique s’applique à la vie professionnelle, et celui-ci va infléchir l’éclosion ou la régression de certaines formes de leadership.

On en concluera que le leadership n’est pas inné, mais qu’il n’est pas non plus lié au hasard.

Patrick BUFFET & Xavier BAUDARD