Lugh & Co Réflexions | 20 mai 2020

[Article] Gestion de crise : l’anticonformisme des vainqueurs

La tendance vers la conformité est une constante génétique. Elle est importante pour faire fonctionner un groupe ou créer des coalitions. Elle est également utile pour convaincre et négocier.

L’anticonformisme est donc contre nature, et pourtant il est essentiel pour sortir des impasses ou du suivisme peu glorieux. Le phénomène d’individuation, que nous avons étudié dans le cadre du leadership, démontre qu’une forme de non-conformisme est critique pour rebondir.

Eviter le désastre programmé du suivisme

Les « effets de mode » managériaux sont des poncifs qui incitent les personnes bien-pensantes à les suivre. De nombreux Conseils d’Administrations s’en servent pour faire basculer les dirigeants dans un panurgisme de confort. Quand les coûts industriels étaient notoirement plus bas en Chine, il fallait basculer toute sa production vers ce pays. Ceux qui refusaient, perdaient leur job car il faisait courir des risques à long terme trop conséquents pour leurs entreprises. Aujourd’hui, on est conscient que ce suivisme a engendré un appauvrissement intellectuel généralisé des entreprises. 

Un très bon exemple de réaction non-conformiste a été celui des dirigeants d’une société bordelaise au début du siècle. Après avoir échoué à concurrencer ses adversaires chinois, malgré des fabrications délocalisées au Maroc et en Chine, et frisé la fermeture, de nouveaux dirigeants ont su redresser l’entreprise en se concentrant sur l’innovation industrielle et en regroupant sa production sur un seul site en France avec aucun sous-traitant à plus de 40 km. Une dizaine d’années plus tard, des « touristes » chinois visitaient cette entreprise qui produisait des solutions plus économiques que les leurs.

Renforcer sa stature et ses compétences

Une étude de la Sloan School au MIT a donné un éclairage intéressant. Chaque fois qu’un leader s’engage résolument dans des actions intentionnellement non conformistes, sa stature et ses compétences sont jugées plus élevées que celles des autres. Les mots clés sont : résolument et intentionnellement.

Savoir sortir de la banalité et de ses automatismes doit être votre marque de fabrique. Il n’existe pas de leadership de sortie de crise, seulement des leaders aboutis qui ont réussi leur individuation professionnelle et qui rayonnent en temps de crise, de sortie de crise et en croissance. Une individuation professionnelle a besoin d’un questionnement ou d’un événement structurant comme une crise pour se construire.

Pendant l’individuation professionnelle, le leader se sent de moins en moins aspiré par son expérience et la martingale des postures qui l’ont conduit jusqu’à son succès présent – sa routine de l’ancien monde. Le leader en phase d’individuation professionnelle prend conscience – résolument et intentionnellement – qu’il doit donner un sens différent et plus personnel à son leadership. Cet engagement du sens va lui donner plus d’efficacité sur un champ de possibilités plus large, en exploitant toutes ses familles d’intelligences. L’anticonformisme va vous permettre de ne pas surjouer votre expérience, d’accepter vos convictions personnelles et vos intuitions en étant authentiques sans trop d’ambiguïté.

Guide personnel de l’anticonformisme

  • Assumer ses intimes convictions en encourageant la contradiction

Le problème de chaque dirigeant est d’être « engoncé » dans une posture sur laquelle tous ses collaborateurs se sont adaptés. Votre nouvel agenda : verbaliser sans fard vos convictions intimes et profondes, déstabiliser les habitudes et perceptions de vos collaborateurs, se servir de piques d’anticonformisme pour stimuler la contradiction autour de vous. Vous devez aligner votre structure de management sur un nouveau monde, l’assumer est votre chemin vers votre individuation professionnelle. Le corollaire : challenger vos managers trop complaisants et peu transgressifs dans leurs actes ; les discours de convenance ne suffisent plus.

  • Rationaliser ses intuitions par l’expérimentation

Vous devez aller au bout de vos intuitions, et surtout ne pas avoir de regrets. Votre nouvel agenda : promouvoir la guérilla des expérimentations frugales avant d’investir dans de nouvelles offensives. Votre anticonformisme va se retrouver dans le rejet des habitudes, en ne tombant pas dans le piège des départs ratés. Il n’y a pas d’échec, seulement de l’apprentissage (mauvaises hypothèses ou mauvaises cibles, voire exécution médiocre à changer) ou de la lenteur d’action (attitude à éradiquer au plus vite).

  • Communiquer le champ des possibles

Travaillez sur vous-même, et stoppez vos jugements hâtifs ou réflexes ; car ils sont l’habillage de vos postures antérieures. Inspirez-vous des leçons pertinentes des « loonshots ». Soyez une personne positive, questionnez le champ des possibles, encouragez les remontées du terrain. L’innovation n’est jamais créée au centre de la fourmilière mais toujours aux confins de celle-ci, au plus près des clients. Ne soyez pas castrateur en laissant se renouveler vos postures de l’ancien monde et les mauvaises habitudes de votre organisation.

  • Vivre la différence passionnément

Pour aider vos collaborateurs à faire le pas de côté nécessaire, vous devez les surprendre avec plaisir et bienveillance – mais sans complaisance. Votre enthousiasme, visible, de progresser personnellement vers un leadership abouti est le moteur de votre non-conformisme. Votre passion : rechercher de nouvelles valeurs perçues par vos clients, déployer de nouveaux schémas de croissance ou de progrès, etc. Votre passion, plus que votre énergie, doit être contagieuse. 

Soyez sans complaisance, n’hésitez jamais à tester vos managers. Sachant qu’il sera plus facile de les former sur les fondamentaux de leur nouveau métier (management et compétences techniques) que de changer leurs attitudes (lenteur) ou leurs postures (mauvais relais de vos impulsions business) dignes de l’ancien monde.

Le non-conformisme positif doit être perçu comme une originalité et une expression de soi. Un peu comme les artistes qui explorent et découvrent leurs touches personnelles, l’épanouissement de leur talent. Ces touches qui vont transformer leur travail en passant d’une expérience constructive à une succession de chefs-d’œuvre.

Diriger est un art ; les chefs-d’œuvre se construisent, aussi, en temps de crise.

Patrick BUFFET