Lugh & Co Featured Réflexions | 24 juin 2020

[Article] Gestion de crise : gestion des talents et préserver sa trésorerie

Comment réconcilier préservation du cash et développement du capital humain de l’entreprise ?

Les deux carburants du moteur de votre entreprise que sont les hommes et le cash sont en concurrence dans cette sortie de crise.

Très tôt dans cette crise, nous avons vu que réduire la voilure pour économiser le cash était indispensable. Et d’autre part, donner de l’espérance aux collaborateurs était primordial. Maintenant que le cataclysme est passé par là, pouvons-nous toujours tenir ces engagements ? La pression financière du ralentissement sur votre activité devient plus lisible : à la fois dans le manque d’activité de ces derniers mois, mais également dans le potentiel embarqué pour faire fonctionner l’équation économique de votre entreprise demain. Parfois, les astuces pour protéger votre cash pendant le confinement vont avoir un coût dans le futur qu’il faudra assumer. Le réflexe est tentant d’oublier les promesses, et d’agir comme nous en avons eu l’habitude ces dernières années.

Notre conviction est que l’on peut aujourd’hui réconcilier préservation du cash et développement du capital humain : en sortant des poncifs habituels avec une pointe de courage. Ce n’est pas gagné d’avance, mais le jeu en vaut la chandelle.

Cinq pistes de réflexions pour vous et vos équipes managériales ; et quelques décisions structurantes pour envisager le futur avec plus de sérénité malgré une incertitude grandissante.

1/ Allègement du fonctionnement de l’entreprise

Pas d’angélisme inutile, toute structure organisationnelle possède des passagers clandestins. Les dirigeants et les managers s’en accommodent facilement, leurs collaborateurs beaucoup moins. Vos passagers clandestins sont de trois types :

  • Des managers / leaders pas assez performants (d’où l’importance du changement d’évaluation de la performance du capital humain vu dans l’épisode précédent) : courage, voilà une source d’économie de cash qui va au-delà de la rémunération avec très peu de perte en termes de création de richesse pour l’entreprise.
  • Des processus et des dépenses pas optimisés : des contraintes internes trop nombreuses et / ou peu suivies, qui mobilisent beaucoup de temps et d’énergie qui pourraient être réorientés vers la génération de cash.
  • Des collaborateurs qui ont du mal à exprimer leur talent dans l’entreprise, qui ont du mal à faire leur métier différemment. Cette difficulté retarde et alourdit l’entreprise, il faut agir résolument : trouver les mécanismes pour les motiver, les faire évoluer, ou les changer.

Une communication authentique sera nécessaire. La vérité est la somme de faits, d’un contexte et d’interprétations. Pendant cette crise, un contexte a changé et vous a donné des interprétations plus fines du potentiel de votre entreprise. Si votre engagement était de préserver l’emploi au début de la crise (pas de réduction d’effectif), il reste le même avec l’élimination des passagers clandestins pour redonner de l’espérance aux collaborateurs.

2/ Motiver en augmentant la rémunération des collaborateurs

Une fois allégée, l’organisation mérite récompense pour avoir continué de faire progresser l’entreprise et pour s’engager dans un rattrapage des engagements initiaux qui sera très compliqué et exigeant.

Cette augmentation dépend de la taille de l’entreprise. Pour les entreprises de moins de 70 personnes, l’augmentation de la rémunération devrait être sous forme d’ouverture du capital de l’entreprise ; en dessous de ce nombre magique, le projet et le succès de l’entreprise sont suffisamment prégnants.

Pour l’ensemble des entreprises, la crise est l’occasion unique de basculer dans un mode de rémunération variable. Les jalons intermédiaires sont connus et clairs. L’utilisation d’un cash supplémentaire ne peut se faire qu’avec un rattrapage exceptionnel des engagements et une élimination des passagers clandestins.

La pointe de courage à ajouter serait que tous les seniors de l’entreprise acceptent volontairement une diminution de leur salaire fixe en échange d’une partie variable conséquente qui leur permette de gagner plus d’agent qu’avant, si les jalons intermédiaires sont bien atteints. C’est un signal envoyé au reste de l’entreprise : les seniors ont confiance dans la réussite à venir. Le cash est préservé et la motivation de réussir est augmentée.

3/ Fluidifier le mouvement des ressources à l’intérieur de l’organisation

Une des principales sources d’échec de retournement d’une entreprise en difficulté est la structure figée des ressources – surtout dans les entreprises de plus de 70 collaborateurs.

Si vous regardez votre propre entreprise, le mouvement d’un collaborateur d’une équipe vers une autre s’apparente plus souvent à un chemin de croix qu’à une trajectoire de développement du potentiel du collaborateur.

L’inconscient collectif des managers est encore aujourd’hui source de sclérose organisationnelle. Ouvrons les chakras et acceptons de faire évoluer nos métiers pour anticiper les changements qui s’ouvrent. A partir d’aujourd’hui, promotions et augmentation de rémunération devraient être liées au mouvement d’hybridation dans l’entreprise : capacité de transmettre un savoir et volonté d’en acquérir un autre. Pas de dépense de cash inutile mais une émulation et une motivation retrouvée.

4/ Arrêter le cercle contre-productif des CDD

En termes d’embauche, vous devez devenir plus vertueux. Arrêtons les contrats CDD synonymes de paresse managériale. Le CDI est un excellent éperon managérial.

Si un besoin de ressource existe, la première étape est de faire différemment avec les ressources que l’on a (expérimenter) ou de réfléchir à un nouvel équilibre court terme et moyen terme (de quoi l’entreprise a besoin pour réussir). Pas de fiche de poste surannée.

La deuxième étape est de choisir entre un besoin à faible valeur ajoutée et de brève durée (intérim, contrats de projet, …) ou un besoin structurant (CDI motivant et invitant).

Ensuite c’est le rôle d’un bon manager de s’investir auprès de la nouvelle recrue pour la faire réussir pendant sa période s’essai. On revient au cercle vertueux du couple manager / collaborateur dans l’évaluation du nouveau capital humain. En fin de période d’essai, le manager aura embarqué un talent utile pour l’entreprise, pas de risque de cash.

5/ Investir sur les « people managers » de demain

Le bon équilibre préservation du cash et augmentation du capital humain de votre entreprise repose presqu’exclusivement sur la qualité que vous recherchez, et les exigences que vous imposez sur vos « people managers ».

Vous travaillez sur des certifications de qualité, que faites-vous sur la certification ou l’accréditation de vos managers ? RDV au prochain épisode.

Patrick Buffet