Lugh & Co Réflexions | 9 juin 2020

[Article] Gestion de crise : vélocité, le chantier de votre équipe managériale

Le terme de « vélocité » peut paraître désuet. Mais la crise est passée par là. Et elle va faire disparaître beaucoup d’entreprises. Des premiers cataclysmes de notre planète à ceux plus récents du 20ème siècle, la survie n’a jamais été une question de taille ou de force, mais une question de vélocité dans l’adaptation.

La vélocité, c’est la vitesse, ou plutôt la rapidité, avec une direction. Vous avez recalibré vos trajectoires : jalons à court terme pour rattraper le retard pris sur vos engagements, affinage de votre trajectoire à 5-10 ans avec la discipline opérationnelle chère aux entreprises 10X de Collins & Hansen, guérilla des incubations pour tester et développer rapidement des briques de croissance liées à de nouvelles valeurs ajoutées pour vos clients, … Maintenant, place à la rapidité, frugale pour préserver le cash de l’entreprise. 

Mettre de la vélocité dans votre entreprise devient un thème prioritaire pour votre équipe managériale qui doit être dans l’action tout en s’adaptant en permanence aux enjeux qu’elle va découvrir dans cette crise inédite. 

Paradoxe de la lenteur post-crise

La définition littérale de l’idéogramme chinois de la crise est à la fois ce qui est dangereux et précaire, et ce qui a besoin de changement. Pas de doute, le cumul est anxiogène. Et l’intensité nécessaire pour éviter le danger et la précarité est à la fois stressante et ambitieuse, et peut faire peur.

La peur et la crainte sont des sentiments qui peuvent être diffus et pas facilement observables. En tous cas, ces sentiments sont assez souvent générateurs de médiocrité : « si la peur fait bouger, elle fait rarement avancer » !

Si vous sentez que dans votre entreprise l’absence de décisions est préférable à une mauvaise décision, vous êtes en danger. Si vous ressentez une lenteur inexplicable dans l’organisation, vous avez un challenge de repères internes à régler rapidement. 

Changer les repères internes, le nombre magique

Dans “Loonshot” Safi Bahcall remet en exergue la taille idéale d’une organisation agile ; son nombre magique est 150. Dans les sociétés de services, ce chiffre serait même beaucoup plus faible. Si votre entreprise a plus de 70 collaborateurs, la suite vous concerne au premier chef. 

Lorsque la taille de l’entreprise est sous ce nombre magique, les collaborateurs sont tous focalisés sur la réussite du projet d’entreprise, avant tout. Au-delà de ce nombre, si on ne met pas les bons garde-fous, le souci de sa carrière et de sa promotion personnelle prend le dessus sur la réussite du projet. Et ceci à tous les niveaux de l’organisation.

Cela peut se traduire par des membres d’instances exécutives qui se soucient plus d’être vus comme ayant raison (parfois lié à un sentiment d’intouchable ou au contraire de victime du syndrome de l’usurpateur) et qui vont protéger leur statut plutôt que de faire avancer l’entreprise. Cela se retrouve dans un management intermédiaire qui peut manquer d’initiatives et de leadership. La survie devenant un sujet organisationnel, et passant largement avant la réussite de l’entreprise. Cela se retrouve dans les équipes auxquelles le management ne donne plus le sens de la réussite et où les récompenses sont dépersonnalisées à l’extrême.

Il est temps de retrouver le plaisir de chasser en meute avec efficacité.

Retrouver l’instinct de chasseur

Les entreprises sont souvent confortables. Elles donnent à leurs collaborateurs un environnement de sérénité, de confiance et de réalisation de soi, et aussi une satisfaction économique. Malgré toutes les précautions prises, ce confort induit ce qu’on peut appeler un embourgeoisement, une sorte de rente de fonction qui ralentit la stimulation naturelle de l’esprit de survie ou la passion start-up des entreprises de moins de 70 personnes.

Aujourd’hui, la crise rajoute une couche de peur et de crainte qui entraîne un réflexe de cocooning naturel, de repli protecteur.

Comment sortir les collaborateurs de ce repli sur soi, sans remettre en cause leur bien-être dans l’entreprise ? En réveillant leur instinct de chasseur ! En relevant la tête, en affûtant tous leurs sens et en canalisant leur énergie avec beaucoup d’intensité.

Ce qui rend une entreprise véloce est une passion collective pour avancer et conquérir.

L’esprit de conquête est un esprit collectif qui doit redonner confiance et plaisir. Tout être humain accorde plus de valeur à ce qu’il obtient dans l’effort et la difficulté. L’instinct du chasseur fera le reste. L’esprit de conquête c’est LE travail de vos instances dirigeantes motivées et focalisées sur :

  • Reconquête de l’intimité client : cette intimité a changé, l’ignorer, c’est échouer.
  • Reconquête de son business historique – franchise ou 10X – avec une passion de vendre, de se faire acheter, pas pour son prix (trop facile), peu pour ses solutions (trop classique), mais plus pour ce que l’on représente et projette : le « pourquoi nous ? ».
  • Conquête de nouveaux espaces en mode incubation ou guérilla.

Pour s’affranchir de la nouvelle force de gravitation créée par ce cataclysme récent, que proposent vos instances dirigeantes ? Comment éradiquer la lenteur endogène de l’entreprise : l’inertie des habitudes devenues dépassées, la résistance interne créée par la crainte de l’échec, les présuppositions coupables ?

Les chantiers pour vos structures managériales :

Dans cette période, il faut réinventer la chorégraphie de l’entreprise, inventer une nouvelle grammaire pour les structures exécutives, par exemple :

  • Opérer un recentrage différent sur le client. Il n’est pas une entité abstraite, ni l’anecdote d’un contact. Il est encore sous le choc, il n’est pas homogène. Il a besoin de vous pour trouver des valeurs ajoutées non présentes sur le marché. Êtes-vous à son écoute ou restez-vous dans votre monde d’hier ?
  • Faire du commerce différemment pour ouvrir en grand le champ des possibilités. Les opportunités sont éphémères en période post-crise : les bonnes places se redistribuent mais sont vite reprises, les autres disparaissent par manque de moyens à la hauteur des ambitions.
  • Supprimer les frottements internes : ils ralentissent, gaspillent le peu de cash que vous avez. Changez, fluidifiez et simplifiez tous vos processus. Repensez les compétences et les attitudes. Transformez les organisations figées en communautés de micro-entreprises frugales.

La vélocité est une rapidité avec une direction. Sa mise en actions se fait avec des règles claires et simples. Chantiers collectifs passionnants.

Patrick BUFFET