[Article] Gestion de crise : la gestion des talents en sortie de crise

Et si le talent de vos collaborateurs n’était pas évalué correctement et faussait votre analyse de votre capital humain pour la sortie de crise ?

Explorons une nouvelle voie qui favorise la performance de l’entreprise et sa capacité à progresser sur sa trajectoire. Une voie qui enrichira votre capital humain.

Quel est le talent de votre entreprise ? Comment s’est-il révélé pendant cette crise ?

Osons ensemble une lecture non conformiste du talent pour favoriser la rapidité du succès de votre organisation. L’habileté ou l’agilité d’une entreprise est la somme des talents « focalisés » qui y collaborent, et auxquels devraient s’ajouter l’excellence de la mobilisation et de l’accompagnement de son encadrement.

Le talent à l’état brut est un critère essentiel au moment du recrutement d’un collaborateur, surtout dans les phases d’évolution actuelle des métiers dans nos écosystèmes. Mais ce potentiel ne se concrétise qu’avec un accompagnement et une supervision de qualité.

Comment vous assurez-vous que vous n’êtes pas à l’origine du gaspillage de la richesse humaine de votre entreprise, et par ricochet, des frictions que vous allez tolérer au moment du redécollage d’après la crise ?

Changer sa vision de l’évaluation de performance

Un peu comme les probabilités en cascade qui se multiplient, le talent mesuré d’un collaborateur est le produit de la performance du collaborateur multipliée par la performance de son manager. Si vous voulez connaître la performance intrinsèque d’un collaborateur, vous devez connaître celle de son manager.

Par simple déduction, puisque vous êtes au sommet de la structure – on évitera de parler d’une pyramide, vous être in fine partie intégrante de cette performance. Celle de vos collaborateurs directs est imbriquée dans la vôtre. Apprécier la qualité de la performance de vos collaborateurs implique donc une introspection authentique sur votre propre performance, car elle induit la mesure de celle de vos collaborateurs directs.

Pour revenir à notre modèle, cette vision augmente la granularité de la mesure de la vraie performance humaine dans votre organisation. Une crise comme celle que nous traversons permet de magnifier l’utilité de cette approche.

Regardons la performance en cette période de crise sous deux dimensions somme toute classiques : la performance chiffrée (en fonction des rôles) et le comportement (vulgairement et à tort appelé le savoir-être). Cette mesure ou mapping doit se réaliser à tous les niveaux hiérarchiques ou de coordination. Le positionnement de la performance perçue de chacun de vos collaborateurs doit être ensuite associée à celle de son manager. Un collaborateur qui n’a pas eu le rayonnement recherché pendant la crise est soit inadapté à l’entreprise – l’évaluation de son manager étant excellente – ou bridé malgré un fort potentiel – l’évaluation de son supérieur étant moyenne.

Pourquoi ce système plein de bon sens n’est pas en place dans les entreprises ? Probablement parce qu’il est révélateur de trois aspérités organisationnelles que la grande majorité des dirigeants préférait ignorer jusqu’à présent :

• Le dirigeant de l’entreprise doit s’auto-évaluer avec beaucoup d’authenticité et avoir la volonté de corriger ses manquements sans fard et avec beaucoup d’humilité.
• Le dirigeant doit avoir une revue de performance complète et intense avec ses collaborateurs directs. Et sur ce point, notre constat est pathétique : les modèles utilisés par la fonction RH imposent une discipline d’évaluation individuelle qui ne tient pas compte du binôme manager/managé, et les exécutives ne s’appliquent que rarement cette discipline à eux-mêmes et donc faussent la lecture de la performance individuelle des collaborateurs et celle collective de l’entreprise – cette dernière étant la plupart du temps ignorée.
• Les collaborateurs directs du dirigeant doivent accepter que leurs évaluations soient remises en question par le dirigeant ou une bonne fonction RH, et être dans une acceptation de la remise en cause du résultat de leurs évaluations et de la pertinence de leurs accompagnements. Gros challenge quand le statut vaut récompense méritée mais avec un laisser-passer managérial indu.

Prenons un exemple du cercle vertueux et de la difficulté créés par cette approche.

Par simple multiplication des évaluations, un manager brillant doit avoir autour de lui des collaborateurs avec des performances mesurées exceptionnelles, avec peu ou pas de départs subis. Si ce n’est pas le cas, nous avons deux scénarios à évaluer :

• Soit le manager ne brille que par réflexion de la qualité des gens autour de lui, et ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose car il sait révéler et faire fructifier des talents. Votre travail sera d’éviter de perdre ces bons talents.
• Soit le manager est brillant, mais incapable de sublimer la performance de ses propres collaborateurs. Notre observation est qu’il aura tendance à surévaluer ses collaborateurs proches pour conserver sa cour de suiveurs qu’il récompensera financièrement. Si vous laissez perdurer ce comportement, vous appauvrirez le potentiel de votre entreprise, et vous deviendrez le principal responsable d’un échec.

Donner une autre dimension aux “people managers” – un chantier de CoDir

Dans une mesure associée collaborateur/manager, une mesure unique de la performance en tant que « people manager » accélère la progression des managers : « combien de personnes sous sa responsabilité ont été promues à un niveau supérieur en dehors de sa sphère de responsabilité ? ». Si la réponse est 0, le manager a encore du pain sur la planche.

Êtes-vous prêts à rentrer dans ce cercle vertueux, générateur de progrès et d’apprentissage rapide, vecteur de succès ?

Voilà un des premiers chantiers collectifs passionnants pour votre CoDir dans sa préparation de sortie de crise.

RDV au prochain épisode : la gestion des talents et la préservation de sa trésorerie.

Patrick BUFFET