[Article] Gestion de crise : comment préparer sa sortie de crise ?

Le 11 mai est-il une date possible du nouveau « débarquement » ?

Le plan de sortie se concrétise, et la logistique humaine et matérielle doit s’organiser rapidement. Certes, en fonction des courants contraires, il faudra ajuster son plan – mais plan il doit y avoir !

Quelle est la date de sortie de crise ? 

La date ne sera pas imposée, c’est vous qui devez la choisir ou plutôt la ressentir. La date du re-décollement de votre activité sera dictée par vos clients – ou les clients de vos revendeurs et partenaires de distribution.

Quelle est la qualité de votre relation avec vos clients ?

Comment avez-vous créé le bon lien et les bon échanges – tout au long de cette période – au bon niveau pour explorer ce dont vos clients pensent avoir besoin à la sortie de la crise ? Cette période est propice aux échanges directs, les agendas commencent à se libérer. Ce sera plus compliqué pour les clients publics, avec les changements de directions territoriales à venir, mais c’est toujours faisable. Vos interlocuteurs ne peuvent donner aucune indication précise à ce stade, mais eux aussi ont besoin d’échanger et d’envisager un futur différent.

Quelle influence positive pensez-vous avoir sur vos clients ?

Si vous commercez au travers de revendeurs fiables et qui savent apporter de la valeur ajoutée, quelles sont les convergences à trouver pour arriver ensemble sur la plage ciblée ?

Sinon, n’hésitez pas à remettre en question votre modèle.

En tant que dirigeant, vous devez inciter toutes vos forces technico-commerciales – au contact du client final – à créer une relation forte renforcée pendant cette période. Sinon, la sortie de crise risque d’être compliquée. Pour vous, en tant que dirigeant, pas d’autre option que d’être le premier de cordée dans cet exercice.

Dans une posture de dirigeant, reprenez à votre compte les fondamentaux de l’«executive selling» :

• Ne jamais deviner : la crise a changé les convictions et les priorités de vos clients. N’interprétez pas les situations de vos clients, parlez avec eux – vous êtes dans la même chaloupe de débarquement. Assurez-vous de bien comprendre quelle est la valeur ajoutée qu’ils ne voient pas venir de votre entreprise, comme de vos concurrents. C’est probablement ce dont ils ont le plus besoin, et ce qu’ils sont prêts à acquérir au plus vite.
• Formuler une solution qui réponde exactement à tous leurs besoins et construire la bonne équation de la valeur économique partagée. La solution dont ils ont besoin va probablement nécessiter de faire des choses nouvelles, de rechercher des partenaires nouveaux. Votre travail sur vos trajectoires ne sera sans doute pas très éloigné des besoins de vos clients. Votre réponse doit procurer une solution complète, donc n’hésitez pas à aller chercher les briques éventuellement manquantes, quitte à les codévelopper. En ayant bien fait votre travail de suivi du cash, n’hésitez pas à être créatif – mais inflexible – sur le partage économique. Surtout assurez-vous en premier que la perception de la valeur que vous allez proposer au client soit bien comprise par celui-ci. Ensuite, et seulement après cette perception reconnue, il sera toujours possible d’être créatif.
• Être le premier à aider ses clients à gagner : savoir être une variable significative de l’équation du succès de sortie de crise de ses clients, et être agile. Une fois cette place acquise, tous les risques bien gérés sont permis, vous pouvez vous affranchir des processus internes et des lourdeurs de votre organisation. Si cette place n’est pas acquise, alors soyez prudent, protégez votre cash ou focalisez-vous sur d’autres clients.

Comment rêver son scénario de sortie ?

Le débarquement se prépare longtemps à l’avance. Quels sont les éléments qui vont faire la différence ? :

• Croire en son succès, ne pas essayer, mais faire ! Imaginez comment vous voulez sortir de cette crise avec votre équipe rapprochée.
  • Premier axe : comment préserver la santé, l’emploi et l’espérance des collaborateurs.
  • Deuxième axe : comment faire preuve d’une vigilance productive pour protéger le cash de l’entreprise.
  • Troisième axe : comment développer des liens renforcés avec vos utilisateurs (les vrais clients).
  • Quatrième axe : comment améliorer le fonctionnement de l’entreprise, sa discipline opérationnelle et la rapidité de vos initiatives grâce à une exemplarité de management et de respect des engagements.
• Avoir préparé des livrables issus de la trajectoire 10X réactualisée pendant la crise. Comment vous voulez tenir vos engagements et vos promesses clients. Comment vos équipes se sont remobilisées pour livrer une croissance régulière sur les 10 prochaines années.
• Avoir mis en place des idées d’incubation, des briques Legolas (cf. épisode 3), focalisées sur des solutions nouvelles, immédiates dont les clients ont besoin et perçoivent votre valeur ajoutée. Quels clients, quelles pistes d’incubation
• Avoir dynamisé le capital humain de l’entreprise. Dans les périodes confuses, de vrais talents émergent ou se devinent. Comment faire progresser ces talents dans votre organisation pour changer, donner un nouveau souffle, donner envie d’aller plus loin ? Les carences managériales se dévoilent, à tous les niveaux. Comment faire progresser ceux qui le peuvent, que faire avec les autres ?

Ecrire son rapport d’expérience du mois de décembre 2020

Le succès du débarquement sera mesuré à l’aune du respect total ou partiel de vos engagements en fin d’année. Pourquoi ne pas écrire aujourd’hui votre rapport d’expérience de fin décembre 2020.

Vous avez fait progresser la dynamique de l’entreprise. Quels sont les problèmes internes identifiés avant la crise que vous avez réussi à éliminer ? Avec quels clients avez-vous créé une relation renforcée au travers d’un nouveau dialogue ?

Votre entreprise va progresser en 2020 : soit par la croissance de chiffre d’affaires ou de marge, soit par une organisation encore plus fluide, soit par des apprentissages et des développement nouveaux. Probablement par une combinaison de tout cela.

RDV au prochain épisode : la psychologie positive pour faire grandir votre management intermédiaire.

Patrick BUFFET