Les jeunes et le travail : nouvelles réalités, nouvelles attentes ?

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« On voudrait bien nous faire prendre la jeunesse pour le diable. C’est rassurant pour ceux que leurs miroirs attristent » – Louis Aragon

Souvent les lectures stimulent notre réflexion et nous aident à mettre de l’ordre dans nos idées.

Un ouvrage, « The 100-Year Life: Living and Working in the Age of Longevity » écrit par Lynda Gratton et Andrew Scott, professeurs à la London School of Economics, puis la publication d’une étude de Terra Nova en février 2024 ont, pour nous, joué ce rôle concernant la défiance que nous éprouvions à l’égard du discours ambiant sur le rapport des jeunes générations au travail.

Comment résiste, à l’épreuve des faits, ce supposé changement radical du rapport au travail ? Quelle connaissance avons-nous de l’impact économique d’un allongement de la durée de vie et ses implications perçues par les jeunes ? Bien que démenti par les faits, le discours stigmatisant des générations plus avancées perdure sans fondement ni réelle compréhension.

Un rapport au travail en mutation au sein de la jeunesse ?

Loin des clichés, l’étude Terra Nova montre que la génération des moins de 30 ans est engagée et motivée. La place du travail est toujours importante mais ce travail doit aussi contribuer à leur bien-être comme à la préservation de leur santé sur la durée longue d’une espérance de vie à 100 ans.

Contrairement aux idées reçues, la majorité des jeunes actifs (52%) ont un rapport positif au travail et le vivent comme une passion, un plaisir ou une manière de se réaliser. Ils sont également déterminés à progresser professionnellement : 89% veulent gagner plus d’argent, 80% souhaitent plus d’autonomie et 69% aspirent à plus de responsabilités.

Contrairement aux mythes relayés par leurs aînés, les attentes des plus jeunes envers le travail ne diffèrent pas de celles des générations plus âgées. Ils recherchent, avant tout, un travail rémunérateur (55%), intéressant (41%) et conciliable avec leur vie personnelle (34%).

Ils sont conscients des enjeux économiques et souhaitent contribuer à la performance de leur entreprise : 78% pensent que leur travail a un impact positif sur l’économie et 71% se sentent valorisés par leur contribution.

Un arbitrage raisonnable entre vie professionnelle et personnelle est clairement verbalisé. Ce critère est ainsi placé, par cette génération des actifs de moins de 30 ans, en seconde position des choses les plus importantes dans leur travail derrière le fait d’avoir un travail intéressant. Mais cela ne les distingue en rien de la classe d’âge des 30-65 ans qui valorise cet équilibre encore plus nettement. Contrairement aux perceptions qu’ils ont de leurs cadets, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle est important pour tous. C’est donc bien plus à un phénomène d’époque que nous avons à faire qu’à un phénomène de génération.

Les aspirations des plus jeunes sont fortes vis-à-vis de leurs employeurs. Ils attendent des entreprises qu’elles leur proposent des opportunités d’évolution et de formation (84%). Ils apprécient les managers qui les reconnaissent, les valorisent et les font progresser. Ils recherchent un environnement de travail convivial et bienveillant. Un jeune actif engagé dans le monde du travail au début des années 70 attendait-il moins de sens, moins de verticalité, moins de visibilité sur son développement ?

Malgré leurs aspirations et leur motivation, les jeunes actifs font donc face à des stéréotypes tenaces. 93% des managers estiment que ces jeunes ont un rapport au travail différent de celui de leurs aînés, et 76% pensent même que cette différence va persister.

Manque de fidélité : une rupture du contrat de confiance

L’érosion du contrat de confiance s’est nourrie de plusieurs évolutions des conditions d’exercice du travail au sein des entreprises :

• Financiarisation des entreprises : la focalisation sur les profits à court terme et la pression des actionnaires ont conduit à des pratiques managériales centrées sur les réductions de coûts et les restructurations, souvent au détriment des salariés.
• Précarisation des emplois : le développement des contrats courts, intérimaires et freelances a accru l’incertitude professionnelle des jeunes, limitant leurs perspectives d’évolution et fragilisant leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Ces coups de canif dans le contrat de confiance les liant à l’entreprise ont entraîné des conséquences sur le comportement des plus jeunes face à leurs besoins de conduire des carrières plus longues :

• Moins enclins à s’investir sur le long terme : face à des perspectives d’évolution incertaines et à un sentiment de fragilité accru, ils privilégient une approche plus individualiste et flexible de leur carrière. Privilégiant l’apprentissage et le développement de compétences transférables.
• Recherche d’environnements de travail valorisants : les plus jeunes sont sensibles à la qualité des relations humaines, à l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, mais plus encore à la participation aux décisions de l’entreprise et à la reconnaissance de leur valeur démontrée par des investissements sur leur développement.
• Mobilité professionnelle accrue : sensibilisés très tôt à l’idée de l’obsolescence programmée des compétences acquises, les jeunes hésitent moins à changer d’entreprise si les opportunités d’évolution, de formation ou de rémunération sont plus à la hauteur de leurs besoins d’anticiper les enjeux futurs des entreprises.

Ces mouvements profonds débouchent sur une nouvelle donne pour les entreprises qui, pour attirer et retenir ces jeunes talents, doivent repenser leur approche du management et des relations au travail. Parmi les bonnes pratiques à suivre :

• Valoriser l’investissement humain : miser sur la formation, le développement des compétences et la reconnaissance des talents pour fidéliser les jeunes et favoriser leur engagement, et leurs innovations.
• Développer un management aussi exigeant que bienveillant : favoriser le dialogue, l’autonomie et la responsabilisation des salariés pour créer un environnement de travail valorisant et stimulant.
• Ouvrir des perspectives d’évolution claires : communiquer clairement sur les parcours professionnels possibles, les périodes sabbatiques et les opportunités de promotion pour susciter l’engagement durable des plus jeunes.
• Comprendre le besoin d’un équilibre vie pro / vie perso : mettre en place des mesures concrètes pour concilier vie professionnelle et vie personnelle (horaires flexibles, télétravail, congés parentaux, etc.).

Un regard différent sur l’autorité et l’implication personnelle

Les jeunes actifs de moins de 30 ans reconnaissent la nécessité d’une certaine hiérarchie et d’un leadership éclairé. Ils attendent des relations de travail plus authentiques et plus constructives, où l’autorité n’est plus perçue comme une contrainte mais comme un levier de performance collective et d’épanouissement professionnel.

Les jeunes, ayant grandi dans un monde en constante évolution, marqué par le numérique, sont habitués à questionner et à chercher des informations. Ils ne se contentent plus de recevoir des instructions sans en comprendre le sens ou la pertinence. D’autre part, ils aspirent à des relations de travail plus horizontales et collaboratives, où le dialogue et la prise en compte des idées de chacun sont valorisés. Ces attentes sont fondées sur leur compréhension de la richesse de l’intelligence collective et non sur une revendication capricieuse de reconnaissance.

Conscients des enjeux économiques, ils souhaitent contribuer à la performance de leur entreprise. Ils acceptent sans défiance l’autorité des managers qui s’impliquent, les reconnaissent, les valorisent et les font progresser.

La longévité croissante de leur parcours professionnel, comme de leur vie tout simplement, bouleverse le modèle traditionnel de vie en trois étapes – éducation, travail, retraite – et les incite à une approche plus proactive de leur carrière en “multi-étapes”. Ils privilégient des parcours diversifiés, marqués par des apprentissages et des évolutions régulières.

Ni désengagés ni rebelles, ils aspirent à un travail respectueux de leur équilibre de vie et propice à leur développement. A condition que les entreprises comprennent et répondent à leurs attentes, les jeunes sont donc des acteurs prioritaires de la croissance économique et de l’innovation de demain.

Apprentissage et montée en compétences rapides : un moteur de l’attractivité des grands groupes

Ces grandes structures doivent se donner pour ambition de réenchanter le travail en leur sein plutôt que d’alimenter le mythe d’un désengagement de la partie la plus durable de leurs richesses humaines. L’aspiration croissante des jeunes à un apprentissage accéléré dès leur premier emploi se révèle être un facteur clé d’attraction pour ces grands groupes. A condition, que les jeunes y retrouvent une plus claire vision de l’égale criticité du cash et de l’énergie des femmes et des hommes qui leur donnent vie. Deux ressources à ne pas gaspiller.

Au-delà de la formation, ces groupes peuvent constituer un terreau fertile pour l’éclosion d’idées entrepreneuriales car ils offrent aux jeunes :

• Exposition à des problématiques et enjeux variés : la diversité de leurs activités permet aux jeunes de se confronter à une multitude de problématiques et enjeux variés, stimulant leur créativité et leur esprit d’innovation.
• Accès à des ressources et infrastructures : les grands groupes disposent de ressources et d’infrastructures importantes (laboratoires, centres de recherche) qui peuvent être précieux pour que les jeunes entrepreneurs concrétisent leurs idées.
• Des démarches de responsabilité sociale et environnementale : l’univers des grandes entreprises peut ainsi s’avérer attractif pour les jeunes sensibles à ces enjeux à condition là aussi que l’authenticité soit au rendez-vous.

Responsabilisation et expérimentation : des atouts différenciants pour les PME et ETI

Les PME, comme les ETI, recèlent un potentiel différent mais tout aussi propice au développement professionnel des moins de 30 ans. Par nature plus flexibles et moins hiérarchisées que les grandes structures, elles favorisent un environnement propice à l’innovation et à l’esprit d’entrepreneuriat. Les jeunes talents sont plus encouragés à prendre des initiatives, à proposer des idées nouvelles et à challenger le statu quo. Cette culture d’innovation leur permet de voir leurs idées se concrétiser plus rapidement et de participer activement à la croissance de l’entreprise.

Contrairement aux grandes entreprises où les responsabilités peuvent être diluées, les PME et ETI confient aux jeunes embauchés des missions concrètes et un large champ d’action dès leur arrivée. Ils sont ainsi rapidement confrontés à la réalité du métier, développent leurs compétences de manière transversale et acquièrent une expérience précieuse. L’apprentissage par la pratique est au cœur de l’expérience en PME/ETI qui permet aux plus jeunes de développer rapidement leur savoir-faire et leur adaptabilité.

L’expérience acquise dans ces environnements peut donc également constituer un tremplin vers l’entrepreneuriat. En effet, la connaissance approfondie du métier, le développement de compétences transversales et l’esprit d’initiative acquis dans ces structures préparent tout aussi bien les jeunes à lancer leurs propres projets.

En conclusion, loin des clichés d’une génération désengagée, les jeunes actifs d’aujourd’hui se distinguent par un investissement professionnel certain, mais soumis à des conditions et aspirations nouvelles. Cette génération des actifs de moins de 30 ans se distinguent non pas par un rapport au travail différent, qui reste central dans leur vie, mais par la confrontation à un travail en mutation. Leur engagement et leur investissement ne sauraient être remis en cause, mais ils s’inscrivent dans un cadre d’exigences et d’attentes spécifiques, que les entreprises doivent impérativement prendre en compte pour attirer et retenir les talents de demain.

Patrick Buffet & Eric Mallet