Lugh & Co Opinions | 6 avril 2020

[Article] Leadership à distance : 4 règles pour avoir de l’impact dans des organisations distribuées

L’ère du numérique qui s’accélère nous donne les technologies et les outils pour construire de nouvelles proximités qui s’affranchissent d’une présence géographique du leader au plus près des équipes. Cependant, toutes ces technologies n’arrivent pas à remplacer totalement l’intimité créée par le confort psychologique du proche de soi.

Le leader doit donc toujours trouver un bon équilibre entre technologies de pilotage et ressources physiques au plus près des équipes. Et les entreprises continuent de se distribuer géographiquement. Moins sous les formes désuètes de filiales coûteuses ou d’agences inefficientes ou trop indépendantes du XXème siècle mais plus sous des formes plus atomisées et agiles et donc moins faciles à organiser et contrôler.

Dans ce contexte, qu’il soit français, européen ou mondial, comment exercer un leadership fort à distance quand on ne voit soi-même les équipes qu’une à deux fois par an, pour garantir les choix stratégiques, l’exécution opérationnelle, l’éthique et la culture de l’entreprise ? En se débarrassant de nos mauvaises habitudes et en rééquilibrant un nouveau lien relationnel avec des technologies et des outils opérationnels performants.

Passer de l’héritage export à un paradigme international

Commençons par être plus sensibles aux modes de fonctionnement distants, à leurs cultures et à leurs pratiques. Un leadership distribué fort s’affranchit du syndrome du siège et rentre en résonance avec l’ensemble de l’organisation.

Rester sur son territoire, c’est s’exposer au danger d’un acteur externe musclé par des économies d’échelle mondiale. Aller vers l’international est potentiellement coûteux et risqué, d’où le recours à une culture d’export. Cette option est aussi dangereuse que le confinement national. En exportant, nous ne nous donnons pas les moyens de prise de parts de marché significative, notre business reste principalement national. Nous donnons des idées et les résultats de nos innovations aux acteurs locaux, potentiels plus musclés, nous bradons un savoir-faire unique à la merci d’intermédiaires mal choisis.

Il faut basculer d’une culture fermée ou d’export à une mentalité internationale qui inclut l’apprentissage des partenariats et des implantations étrangères par croissances organiques (avec de fortes ambitions) ou externes. Il faut apprendre à choisir ses champs de bataille en évitant d’être trop opportuniste et de se disperser. Il faut structurer son approche régionale ou internationale en mode projet structuré.

Une fois cet état d’esprit « international » (ou régional) établi, il est plus facile pour le dirigeant de mettre en avant ses convictions, de montrer une direction convaincante et de gérer le progrès rapide de son entreprise.

Créer du lien, un bon équilibre entre force et amabilité, pour créer un climat de confiance

Créer du lien en leadership c’est savoir créer un esprit d’équipe à chacune de ses interventions avec chacune des équipes distantes. Un leadership fort s’affranchit du syndrome du goéland des grandes structures distribuées : un manager central débarque dans une unité distante, fait beaucoup de bruit et de déclarations intempestives ; et une fois parti il ne reste derrière lui que des plumes et de mauvaises « odeurs », comme pour le goéland.

Amabilité et force sont les deux prismes – assez contradictoires – dont se servent les personnes qui jugent leurs interlocuteurs avant de rentrer en relation constructive.

L’amabilité c’est faire preuve d’une « humilité de situation », se positionner en tant que leader apprenant – sachant qu’il est dur d’apprendre quand on croit tout connaître. Un leader d’organisation distribuée doit faire preuve de chaleur, d’ouverture et de mise en confiance. Créer de la chaleur humaine à distance est indispensable pour répondre au besoin d’appartenance, pour créer le sentiment collectif du « nous » face à la concurrence, et faciliter le désir d’être compris malgré les barrières de culture et de langues.

La force, c’est faire preuve de curiosité, et de questionnement sincère pour prendre résolument les commandes opérationnelles et les assumer totalement. De cette manière, le dirigeant montre à quel point il est redoutable (sans être redouté) avec sa transmission d’énergie, sa sanction des engagements non tenus, son encouragement à la prise de risque et à l’expérimentation pour faire progresser l’entreprise.

Une fois ce lien et cette confiance établis, le recours aux technologies et aux outils pour rester proches sans se déplacer est une solution facile et efficace, la communication du dirigeant devenant plus authentique.

Faire preuve d’empathie pour enrichir le spectre de ses communications à distance

Communiquer, échanger, débattre à distance n’est efficace que si le dirigeant utilise les outils à bon escient et se rend disponible en maîtrisant son agenda, les fuseaux horaires, et les habitudes locales.

Un leadership fort s’affranchit du syndrome de donneur de leçons, et des interruptions aux plus mauvais moments. Le dirigeant pratique la métaphore du « apprendre à pêcher à ses équipes distantes plutôt que de pêcher à leur place ». Le dirigeant sait se mettre à leur place et dans leur contexte ; et il évite d’envoyer des mercenaires qui croient savoir pêcher partout.

Un dirigeant efficace à distance est un dirigeant qui sait utiliser ses intelligences émotionnelles et sociales. Il sait être sensible au contexte sans faire preuve de faiblesse, et être constamment source de propositions. Il sait susciter l’engagement à distance par sa disponibilité, son intensité et son intégrité. Il sait influencer de manière pérenne les exécutions opérationnelles locales, les outils de contrôle et de suivi. Surtout, il n’exige aucun reporting qui ne crée pas de valeur perçue localement pour l’entreprise.

Une fois cette empathie reconnue, il est alors plus facile de mettre en place des processus simples et efficaces pour faire émerger une culture de discipline opérationnelle tout en étant à distance.

Avoir le don d’ubiquité

Au-delà de la communication, efficace et à bon escient, les équipes ne voyant le leader qu’une à deux fois par an, ce dernier se doit d’avoir malgré tout une « présence » régulière et marquée. Et au-delà du digital, car les équipes restent sensibles à la présence physique, même si elles comprennent bien que le dirigeant ne peut pas être là tout le temps.

Or, si le dirigeant se déplace, il n’est pas le seul. Son équipe rapprochée, elle aussi, va dans les mêmes lieux une à deux fois par an. Donc, à l’échelle d’un Comité de Direction, en dehors du dirigeant, c’est une vingtaine d’occasions supplémentaires par an pour passer une nouvelle fois les messages, pour être les relais du dirigeant.

Le leader n’est pas là, mais ses messages le sont. Et l’alignement entre le dirigeant et son équipe de Direction permet de transmettre son énergie, de démultiplier sa propre portée et sa présence, donc de lui donner ce don d’ubiquité fédérateur pour les équipes.

Le nouvel équilibre relationnel-technologies

Le leadership distribué se construit avec le cycle de vie de l’entreprise et de l’équipe de direction. Il s’appuie sur ce changement de paradigme sur les quatre dimensions tantôt évoquées.

Un exemple, peut-être à suivre, est celui d’un groupe industriel anglais – coté en bourse – qui a réduit de 40% ses coûts de fonctionnement dans 28 pays, avec une croissance de chiffre d’affaire de +20% par année sur 3 ans. Le reporting mensuel exigé de ses entités distribuées est passé d’un rapport de 28 à 3 pages.

La première étape a été de changer la culture managériale, de simplifier les processus en supprimant les ressources en support de ces derniers processus, et de réduire le nombre de réunions.

La deuxième étape a été d’expérimenter et de maîtriser les nouvelles technologies dans tous les recoins de l’organisation ; avec en même temps un développement des dirigeants sur les trois habitudes à éradiquer dans leur quotidien.

Tous les trimestres, l’équipe de direction se réunissait physiquement dans un des territoires distants, jamais au siège londonien. Tous les trimestres le conseil d’administration se réunissait dans un territoire distant. Chaque réunion était accompagnée de sessions de partage avec des clients locaux, et d’un échange avec les employés locaux. Le nombre de réunions a été réduit de moitié, et leurs coûts réduits de 30%, tout en créant plus de leadership distribué.

Patrick BUFFET