[Article] Onboarding en entreprise : une embauche réussie ne s’arrête pas à la signature du contrat !

Comment réussir l’après recrutement : les 100 jours

L’amélioration des performances de l’entreprise n’est que le reflet de la performance de ses collaborateurs tant sur le plan individuel que collectif ; le recrutement et l’intégration d’un nouvel arrivant remet peu ou prou en question l’équilibre de cette dynamique collective qui s’est instaurée au fil du temps. Dans ce cadre, et particulièrement aux postes clefs, l’enjeu est pour l’entreprise de mettre en place les conditions d’une intégration rapide et efficace.

Attirer les meilleurs, c’est parfait, mais une embauche réussie ne s’arrête pas à la signature du contrat et à l’intégration du nouveau collaborateur ; elle est tout juste à mi-parcours et dépend tout autant de la qualité du nouvel arrivant que de la capacité de l’entreprise à l’intégrer. Ainsi, il ne suffit pas de recruter des stars, encore faut-il qu’elles sachent trouver leur place et travailler avec les autres pour exercer leurs talents !

C’est en ce sens, que la gestion des fameux « 100 jours » constitue un enjeu majeur.

L’échec d’un recrutement coûte cher

Financièrement, l’échec d’un recrutement ! Hélas les entreprises n’ont pas toutes conscience des enjeux de l’intégration et de la nécessité d’y consacrer du temps et de l’argent.

Toutes les entreprises ont une vision de l’importance du recrutement mais toutes ne mettent pas les moyens suffisants. Le coût d’un recrutement raté, c’est beaucoup d’argent de perdu mais aussi beaucoup de temps et d’énergie gâchés. La déperdition est forte de façon directe et indirecte : la chasse, le temps d’attente avant l’arrivée de la nouvelle recrue, les effets de son intégration sur les équipes, voire sur les clients et le doublement des investissements pour un nouveau recrutement etc.

Les entreprises ont le sentiment qu’une bonne chasse suffit, à elle seule, à garantir le succès ; c’est, à la fois, vrai et faux. Un bon recruteur va effectivement permettre de faire un bon sourcing et un bon screening, une condition nécessaire mais pas suffisante.

Toutes les phases sont essentielles : la préparation du recrutement, la phase de recrutement jusqu’à la signature, l’accueil des premiers jours et enfin, la phase dite « des 100 jours » c’est-à-dire la phase d’intégration à proprement parler. Force est de reconnaître que toutes sont loin d’être traitées avec la même rigueur et la même efficacité.

Les « 100 jours  » une période cruciale et stratégique pour l’entreprise :

• L’avant recrutement, doit être un moment de challenge où il faut prendre le temps de se poser les bonnes questions particulièrement dans le cadre d’un remplacement : dois-je faire du 1 pour 1 ? N’est-il pas temps de proposer un poste en phase avec mon entreprise de demain et non d’aujourd’hui ? Quelles sont alors mes véritables attentes en termes de savoir être et de savoir-faire ? Ces questions doivent être adressées avant la finalisation de la fiche de poste.
• La phase de recrutement. Pour la chasse et le screening, avoir un bon prestataire est un prérequis : compréhension du besoin, exigence de la méthode, pertinence des profils proposés y compris personnalités « hors cadre ». En interne, le processus de choix doit être clair : les collaborateurs inclus dans le processus, leurs rôles précis, le partage du modus operandi de la sélection, les limites de compromis pour aligner au mieux les attentes du candidat et celles de l’entreprise… C’est généralement à ce moment que nombre de candidats sont confrontés à des approximations voire à des dysfonctionnements car alors qu’il ne requiert pas des actions insurmontables, c’est le moins que l’on puisse dire.
  • Préparer l’arrivée de la nouvelle recrue en amont avec l’envoi d’une documentation adéquate, fiches « métier », brochures techniques, fiches produit par exemple – représentative du fonctionnement de l’entreprise comme le journal interne, ou un rapport annuel…
  • Eviter, autant que possible,  l’aléa du poste de travail non préparé, (supports pas prêts, logiciels non installés, messagerie non opérationnelle, accès à l’intranet défaillant), prévoir un point avec le technicien si ces éléments doivent être faits sur place à l’arrivée de la nouvelle recrue.
  • S’assurer que les formalités administratives sont prêtes (badge, place de parking, livret d’accueil…)
  • Transmettre les éléments utiles à l’intégration de ce nouveau talent : liste des postes, who’s who, agenda partagé, intranet…
  • Prévoir l’accueil par le N+1 ou, le cas échéant, prévoir un rendez-vous dès la première journée
  • Présenter officiellement le nouveau venu aux équipes et, a minima, aux pairs
  • Désigner un « parrain » qui va l’accompagner dans ses premiers pas, lui faire faire le tour de l’entreprise pendant la première semaine. Pouvoir s’appuyer sur un pair permet de cerner rapidement le mode de fonctionnement de l’entreprise et ainsi, passer rapidement sur des sujets.

Puis, lors des premiers jours qui suivent, il est nécessaire d’anticiper et de présenter :

• La planification des réunions importantes
• Les rencontres régulières avec le N+1 pour faire des points d’avancement en ayant clarifié les éléments qui feront l’objet d’un premier suivi
• Les rendez-vous avec la RH notamment le premier qui a généralement lieu au bout des trois premières semaines/du premier mois pour échanger sur le rapport d’étonnement

Ce processus d’intégration va permettre au nouveau venu d’asseoir sa légitimité via la démultiplication de ses capacités et de son efficacité au moment où il est réputé être le plus « vulnérable ». Après quoi, il sera trop tard !

C’est au démarrage qu’il aura besoin de gérer toutes les dimensions d’une transformation : facteurs humains (fortes attentes, peur, défiance), facteurs métiers, connaissance de l’écosystème, etc. Si son efficacité ne lui permet pas d’avoir un décollage en fusée, il aura peu de chances, à terme, de s’imposer et d’atteindre ses objectifs.

La tâche est d’ampleur et de nombreux combats seront menés de front c’est pourquoi, plus que jamais, le coach doit veiller à la bonne gestion des priorités, au suivi rigoureux des roadmaps mises en œuvre, et sur le plan humain, aux modalités d’implémentation de la nouvelle culture managériale.

Prise de poste : se faire accompagner pour gagner du temps et décupler son efficacité

L’enjeu est donc d’avancer vite et bien et de générer un impact positif pendant cette courte période. Dans ce contexte, un programme d’accompagnement adapté va s’articuler autour de trois objectifs majeurs :

• Valorisation : mettre en avant les performances du nouvel arrivant,  notamment via des quick wins qui vont asseoir sa légitimité et prouver sa capacité à faire avancer les choses rapidement pour lui et son équipe
• Intégration : prendre sa place au travers d’actions opérationnelles à fort impact mais aussi en co-construisant des plans d’actions sur des projets à long terme qui vont fédérer et engager l’ensemble des collaborateurs,
• Personnalisation : imprimer sa griffe, son style, son rythme et faire passer à une autre ère via sa vision. Gérer l’humain sur le plan individuel et collectif en acquérant rapidement une vision claire de son équipe

Ce programme d’onboarding vise à permettre au manager d’être rapidement en mesure de :

• Déployer une communication efficace après de ses collaborateurs et ses pairs
• Démontrer son adaptabilité et sa forte capacité de prise de décision
• Asseoir sa posture de leader
• Éviter que les bons éléments partent, lassés du temps nécessaire à la nouvelle recrue pour bien prendre son poste

Catherine VERNEUIL