Lugh & Co Réflexions | 3 juin 2020

[Article] Gestion de crise : l’énergie créée par le bon objectif

La qualité et l’énergie mises dans la reprise d’activité vont beaucoup dépendre de l’ajustement des objectifs imposés aux équipes. Beaucoup de choses sont écrites sur les manières d’établir des objectifs, avec autant d’inepties contre-productives que de remarquables choix d’objectifs qui réussissent à mobiliser toute une organisation.

Doit-on changer les objectifs déjà assignés ? Doit-on revenir sur les engagements budgétaires ? Doit-on repenser le cadencement de ces objectifs sur la fin de l’année ?

Garder les mêmes objectifs qu’avant la crise peut être contre-productif : un objectif estimé inatteignable peut se révéler inopérant, voire contre-productif. De même, une absence d’objectif ou une ambition trop mesurée ne libère pas toute l’énergie dont l’entreprise a besoin pour sortir de crise.

Pas de recette miracle, mais une recommandation : savoir adapter et calibrer les objectifs – voire ajouter des objectifs intermédiaires – au fur et à mesure de la sortie de crise en respectant quelques principes clés. Surtout, ne pas hésiter à enfreindre les règles internes de fixation d’objectifs d’avant la crise.

Premier principe : les objectifs dictent le comportement des équipes 

Grand classique : le comportement des collaborateurs est en mode centripète et prévisible, en fonction de la mesure choisie pour leur performance. Biais incontournable.

Prenez le temps de réfléchir au comportement souhaité des collaborateurs, avant de changer ou de conserver les objectifs assignés ; ou d’ajouter des jalons intermédiaires.

Vous devez articuler une visualisation de la réussite et une incitation à se dépasser pour orienter le comportement journalier de chacun de vos collaborateurs. Ces objectifs doivent aussi aider vos managers à être plus rapides et autonomes dans leurs décisions opérationnelles. Chacune de leurs décisions devant être claire et alignée sur la direction choisie. A la fin de la sortie de crise, le succès se résumera à la somme des incréments d’énergie dans la direction choisie faite par tous les collaborateurs – favorisez l’énergie et le chemin, plutôt que le but final dans cette période d’incertitude !

Deuxième principe : le respect des engagements

Les engagements budgétaires pris demeurent inchangés. Le seul ballon d’oxygène est la perception qu’une déviation défavorable sera potentiellement compréhensible et plus tolérée que d’habitude dans le contexte d’une crise globale.

Ce qui doit être évalué en premier : votre capacité à construire un échelonnement du rattrapage possible suite au retard accumulé pendant le confinement, et une accélération ambitieuse et réaliste en fonction de la sortie de crise imposée, et qui va invalider certaines de vos hypothèses de budget. Ensuite, vous devez être capable d’avoir une visualisation précise des retards, actions et objectifs de rattrapages mis en place. Favorisez les jalons intermédiaires, la visualisation de votre rattrapage et sa communication interne !

Troisième principe : la simplification et la focalisation des objectifs

Les meilleurs leaders sont également de grands simplificateurs.

Dans son étude « De la performance à l’excellence », Jim Collins notait qu’une des capacités d’un leader était de piloter son entreprise avec un indicateur unique, sachant que cet exercice est très difficile. Cependant, de cette focalisation ressort toujours des indicateurs pertinents. Des objectifs que tous les collaborateurs comprennent, visualisent, et acceptent grâce à leur implacable logique de sortie de crise.

La clé de cette focalisation est de se rapprocher de la raison d’être de l’entreprise au contact de ses clients avec beaucoup de sagacité, et de s’assurer que réussir cet objectif va par ricochet faire réussir l’entreprise sur ses indicateurs classiques d’évaluation de sa performance, donc sur le respect de ses engagements pris.

Ce ou ces indicateurs/objectifs sont choisis pour pouvoir piloter et suivre le narratif de l’histoire du retournement post crise de l’entreprise. Ce sont rarement des objectifs financiers au départ, mais les indicateurs choisis doivent avoir l’impact recherché sur les indicateurs financiers et les engagements de l’entreprise.

Dans cet exercice, les objectifs efficaces (1 ou 2) que nous rencontrons sont souvent hérités des expériences réussies de retournement rapide. Ils concernent le ratio entre la génération de marge (ou de liquidités) au travers de nouveaux business par rapport à la réduction des coûts non productifs ou pas assez productifs – indicateur d’une bonne réallocation des ressources. Ils peuvent également se focaliser sur la pertinence de la trajectoire de l’entreprise avec des jalons de sortie de crise cadencés à intervalles brefs, voire simplement la mobilité et le taux de facturation des ressources internes de l’entreprise.

Ensuite, cet indicateur peut se déployer et se focaliser sur la contribution de chaque entité. Un indicateur RH, par exemple, peut se structurer sur la seule fluidité et la mobilité des ressources et l’exemplarité des managers.

L’objectif choisi par une entreprise de type 10X sera autour d’une contrainte de performance commerciale, ou de résultat, choisie par le CEO. Un objectif qui ne peut être atteint qu’avec un bon contrôle de l’efficacité opérationnelle des ressources déployées.

L’objectif choisi pour une brique incrémentale de nouveaux savoir-faire sera sur les aspects de rapidité d’adoption client. Un objectif qui ne peut être atteint que si ce nouveau savoir-faire est pertinent, facile à visualiser et à tester pour les clients et prospects, et démontre ensuite un seuil de performance satisfaisant ; le tout sur un cadencement hyper rapide et frugal en termes de ressources.

Simplifiez et focalisez la distribution d’objectifs auprès de vos collaborateurs en vous assurant de deux choses : chaque objectif doit avoir un ancrage fort sur le ou les deux objectifs clés que vous avez choisis pour l’entreprise, et chaque objectif doit avoir un cercle vertueux pour respecter votre plan de rattrapage des engagements pris (budgétaires, clients, trajectoire).

Quatrième principe : l’accompagnement des managers en mode « balistique de l’espace »

En cas de retard sur vos engagements, décidez, pilotez, et visualisez les actions de correction de trajectoire en vous inspirant de la balistique de l’espace. La destination finale a changé par rapport à votre observation de l’année dernière, constat désagréable mais somme toute classique dans un monde d’incertitudes et de crises. Vous devez effectuer des corrections de trajectoires. Mais comme un vaisseau spatial, votre carburant est limité. Seules des lectures fréquentes et des corrections fréquentes – à la fois radicales et peu consommatrices de ressources – vous permettront d’arriver à destination.

Assurez-vous du bon fonctionnement de votre centre de contrôle.

Patrick BUFFET