[Article] 8 étapes pour conduire un changement dans son entreprise (inspirées de Kotter)

« Dans un monde qui change à toute vitesse il faut mieux penser le changement que changer le pansement. » La citation de Francis Blanche n’a jamais été autant d’actualité.

Toute entreprise a été amenée, à un moment ou à un autre, à modifier son fonctionnement ou à carrément changer de paradigme, avec, malheureusement, des succès mitigés.

En 2006, le cabinet en conseil stratégique McKinsey & Company a interrogé 1 546 dirigeants d’entreprises pour savoir s’ils estimaient leurs tentatives de réorganisations « complètement / principalement » réussies : seuls 30% se montraient satisfaits des résultats, le taux d’échec partiel ou total est donc de 70%.

Au regard de ces résultats, les réticences de certains dirigeants à mettre en place ce type de réorganisations peuvent donc s’expliquer.

Le retour d’expérience

Vous avez certainement vous-même déjà mis en œuvre ou participé à un changement qui n’a pas été couronné de succès.

Mais, avez-vous pris le temps de vous livrer à un retour d’expérience afin d’en tirer les enseignements ? Si vous répondez par l’affirmative, c’est un bon début.

Dans ce cas, je vous invite à reprendre vos analyses et à vérifier les causes que vous avez identifiées. Quelques clés pour vous lancer dans cette démarche :

• Distinguer les causes externes (celles pour lesquelles vous n’avez aucune prise : la météo, le marché ou la réglementation par exemple) des causes internes qui sont de votre ressort (budget mal estimé, investissement insuffisant, mauvaise anticipation, erreur stratégique, mauvaise communication par exemple).
• Explorer les causes externes et mener un auto-questionnement : comment aurais-je dû traiter ces causes externes ? C’est généralement à ce moment précis que l’on prend conscience qu’une grande partie de ces causes externes sont en fait des causes internes sans vouloir se l’avouer.

L’équation incomplète de Mintzberg constitue un outil puissant dans l’analyse des causes internes.

Il détaille les 5 éléments essentiels à la mise en mouvement : la vision, les compétences, la motivation, les ressources et la mise en œuvre. Ces éléments sont interdépendants, mettant ainsi en péril le succès d’une opération de changement si l’un d’eux venait à manquer.

Pour mettre toutes les chances de votre côté pour que vos changements soient couronnés de succès, il n’existe pas de solution miracle. Cependant, quelques réflexes peuvent vous permettre de mieux anticiper d’éventuelles difficultés.

Une des premières étapes consiste à caractériser le changement. Explorer sa « criticité » est primordiale.

• Son ampleur : il s’agit là de s’interroger sur sa dimension. Le changement envisagé a-t-il un impact à l’échelle d’un service, d’une Business Unit ou de toute l’entreprise ? S’agit-il d’un nouveau produit ou d’un changement de paradigme ? Ces premières réponses vous permettront de mieux visualiser les enjeux qui vous attendent. Seul, ce critère ne suffit pas à caractériser le changement.
• Sa complexité : indépendamment de son ampleur, il est également nécessaire de prendre le temps de mesurer son niveau de complexité. Il s’agit là de mener une réflexion sur sa complexité et non pas sur sa complication. Cette distinction est importante car “compliqué” renvoie à la notion d’incompréhension de certains éléments tandis que la complexité caractérise un grand nombre d’interactions. Cette démarche oblige l’entreprise à davantage anticiper, préparer et suivre. L’ampleur et la complexité sont des caractéristiques objectives.
• Sa sensibilité : l’objectif, ici, est d’identifier les personnes, les services, les pays et tout autre acteur, concernés par ce changement. Le facteur humain entre alors en jeu, et bien qu’essentiel et critique, il est souvent négligé. On gère les éléments humains bien différemment, et la sensibilité amplifie l’ampleur et la complexité.

Ces trois caractéristiques doivent être évaluées simultanément pour prendre en compte les effets cumulatifs. Certaines caractéristiques peuvent être négligeables indépendamment, mais catastrophiques par combinaison. C’est l’effet cocktail.

Après analyse de sa criticité, l’heure est venue de fédérer les acteurs autour de ce changement. Là encore, pour sensibiliser vos équipes autour du changement, il n’existe pas de recette miracle, mais certaines méthodes peuvent vous y aider.

Parmi ces dernières, on peut citer la méthode Kotter – issue des travaux de John Kotter, professeur à Harvard – qui liste les huit étapes nécessaires à tout changement.

Dans le cadre de ce papier, la terminologie de leader désigne le porteur de ce changement. En fonction de sa criticité, il peut être incarné par le CEO ou toute autre personne de l’organisation.

Etape 1 – créer un sentiment d’urgence

Pour assurer une mobilisation suffisante, il est essentiel que chacun ressente que le statu quo est inacceptable. Les acteurs seront même dans l’attente du changement dès lors que sa nécessité leur est évidente. Ce faisant, le changement devient choisi et non plus subi. À défaut, dès que les premiers obstacles surgiront, beaucoup trouveront rapidement d’excellentes raisons de ne pas faire d’effort.

Si vous êtes dans une entreprise où la notion d’urgence a perdu son sens, parlez plutôt d’opportunités à saisir grâce à ce changement.

Etape 2 – créer une coalition

Aucun dirigeant, aussi brillant soit-il, ne rassemble, à lui seul, les ressources nécessaires pour mener à bien le changement. Il est donc nécessaire de former, avec d’autres personnes, une coalition qui regroupe l’ensemble des talents nécessaires : le pouvoir, l’expertise, le leadership, la crédibilité. A cette étape, il faut y intégrer l’ensemble des acteurs qui le mettront en œuvre.

Par ailleurs, il peut être pertinent d’avoir un représentant des forces vives, pas nécessairement un élu. Même si un représentant du personnel aura pour rôle non seulement de faire entendre la voix des exécutants, mais surtout d’être le porte-parole et le meilleur ambassadeur des changements futurs.

Etape 3 – construire une vision

Pour mobiliser les hommes et les femmes de son entreprise autour du changement, le leader, soutenu par la coalition, doit définir une vision : une description de l’avenir visé, qui soit ambitieuse, mais réaliste, précise et souple. Cette vision doit être communiquée et comprise de tous pour les motiver et les conduire, ainsi, à fournir les efforts nécessaires, sans s’éloigner de cette vision, et permettre au leader de coordonner les actions de tous.

Etape 4 – communiquer la vision

Pour produire ses effets, la vision doit être partagée par l’ensemble de l’organisation. Le leader doit donc faire d’importants efforts de communication et de dialogue pour capter l’attention des employés, noyés sous une masse de communication interne. Il doit notamment tirer parti de tous les canaux disponibles : meetings, comités, newsletters, mémos, discussions informelles, etc. La vision doit être porteuse de sens.

La communication interne doit expliquer les raisons du changement afin que chacun s’approprie sa part de responsabilité. Le manque de communication est un des pièges majeurs.

En effet, ceux qui sont dans le projet oublient souvent de communiquer, ce qui a pour conséquence que les contributeurs “éphémères” ou “sporadiques” se sentent moins concernés, et s’impliquent donc moins. Dès lors, le projet a toutes les chances de déraper.

Etape 5 – lever les obstacles 

Le leader doit veiller à lever les obstacles les plus importants pour que les équipes opérationnelles puissent mener à bien les travaux de changement. Il peut ainsi avoir à faire évoluer la structure de ses systèmes de management si elles s’avèrent être des obstacles au changement.

De plus, une confrontation aux hostiles sera, dans certains cas, également nécessaire.

Etape 6 – démontrer des résultats à court terme

Pour entretenir durablement la mobilisation de tous, il est essentiel de s’attacher à obtenir des résultats intermédiaires visibles. Un délai de six à dix mois est un maximum pour constater les premiers résultats tangibles.

Dans ce contexte, fêter les victoires est primordial pour entretenir la motivation des acteurs engagés.

Etape 7 – construire sur le changement 

Les premiers résultats font souvent apparaître que d’autres évolutions imprévues sont nécessaires. Il est indispensable d’engager les efforts correspondants pour entretenir la dynamique de changement.

Pour cela, il ne faut pas hésiter à accélérer le mouvement en lançant de nouveaux projets à un rythme soutenu.

Etape 8 – ancrer les changements dans la culture d’entreprise

Pour opérer un changement durable, ancrer les nouvelles pratiques dans la culture est crucial. Or, cette évolution ne peut se faire qu’à la fin du programme de changement. En effet, de nouvelles valeurs ne peuvent s’instaurer que si elles reposent sur de nouvelles façons de faire, au succès démontré.

Vous voilà, peut-être, désormais mieux armé pour envisager vos prochains changements.

“L’avenir n’est jamais que du présent à mettre à mettre en œuvre tu n’as pas à le prévoir, mais à le permettre” Antoine de Saint Exupéry

Frank DUMAS