[Article] [Gestion des priorités] glissement de fonction : ce danger insidieux qui guette toute entreprise

Ce qu’il faut retenir : 

• “Un glissement de fonction subi (ou “aspiration”) […] intervient lorsqu’un ou plusieurs collaborateurs viennent de prendre leurs fonctions et lorsqu’il s’agit de les accompagner pour les faire réussir dans leurs nouvelles fonctions hautes.”
• “Un glissement de fonction choisi (ou “respiration”). Comportement qui apparaît notamment lorsque l’on ressent le syndrome de l’imposteur et que l’on rencontre des difficultés à un nouveau poste.”
• Les causes du glissement de fonction :  “des collaborateurs qui vous confient des tâches”, “une tendance à la précipitation, un moyen (biaisé) de gagner en efficacité”, “une difficulté à prendre du recul et à sortir de sa zone de confort”, “une exacerbation d’un syndrome de l’imposteur latent ou un manque de délégation”.

Il vous est sans doute déjà arrivé de réaliser des tâches qui ne font pas (ou plus) partie de vos missions. Et cela fut généralement motivé par une bonne cause. Parmi les prétextes les plus souvent avancés : “mon collaborateur n’a pas encore été formé, je vais lui montrer comment faire”, “cela ira plus vite si c’est moi qui le fais”, “je suis plus compétent que mon collaborateur sur cette tâche”… Liste non exhaustive, bien évidemment.

C’est précisément ce comportement que l’on nomme “glissement de fonction” et qui peut s’apparenter, dans certains cas, à du micro management. On peut subir cette attitude insidieuse ou en être à l’origine.

Quels sont les facteurs déclencheurs d’un glissement de fonction ?

La promotion interne constitue la cause la plus fréquente de ce comportement. Lorsque l’on excelle dans une fonction, on peut se voir proposer une évolution professionnelle qui encadre généralement les fonctions que l’on occupait auparavant. Dès lors, on se retrouve à occuper de nouvelles fonctions que nous appellerons ici “fonctions hautes” et qui justifient une augmentation de rémunération.

C’est dans ce contexte que se mêlent “fonctions hautes” – qui découlent de votre promotion et qui sont donc nouvelles – et “fonctions basses” – qui sont dorénavant occupées par vos collaborateurs.

Si l’on met en parallèle votre position par rapport à vos collaborateurs :

Les fonctions hautes de vos collaborateurs représentent vos fonctions basses, c’est ce qui peut générer un glissement de fonction. Face à cette situation, deux risques peuvent se présenter :

• Un glissement de fonction subi (ou “aspiration”). Cette situation intervient lorsqu’un ou plusieurs collaborateurs viennent de prendre leurs fonctions et lorsqu’il s’agit de les accompagner pour les faire réussir dans leurs nouvelles fonctions hautes. Vous leur consacrez du temps pour les faire monter en compétences sur ces missions. Parmi les pièges qui en découlent :
  • Une aversion à la délégation qui se traduit par la volonté de “faire à la place de” plutôt que de contrôler et challenger
  • Une tendance à la précipitation, à vouloir aller trop vite
  • Un niveau d’exigence accru qui peut être rédhibitoire pour les nouvelles recrues
  • Une gestion des priorités bouleversée si les fonctions hautes sont délaissées
• Un glissement de fonction choisi (ou “respiration”). Comportement qui apparaît notamment lorsque l’on ressent le syndrome de l’imposteur et que l’on rencontre des difficultés à un nouveau poste. Dans ce contexte, accomplir des “fonctions basses” rassure sur ses capacités. Parmi les pièges qui en découlent :
  • Réaliser les missions de ses collaborateurs
  • Démotiver son équipe
  • Se détacher de ses “fonctions hautes”
  • Augmenter sa charge de travail

Vous l’aurez compris, le glissement de fonction constitue un risque très pernicieux. Ses causes peuvent être multiples :

• Des collaborateurs qui vous confient des tâches qu’ils ne savent pas faire ou qu’ils ne veulent pas mettre en œuvre
• Une tendance à la précipitation, à vouloir aller vite qui peut s’illustrer par le verbatim suivant : “c’est plus rapide que je le fasse que de perdre du temps à l’expliquer.”
• Un moyen (biaisé) de gagner en efficacité qui peut s’illustrer par le verbatim suivant : “je doute de la capacité de mes collaborateurs à faire aussi bien que moi.”
• Une difficulté à prendre du recul et à sortir de sa zone de confort qui peut s’illustrer par le verbatim suivant : “je me rassure sur mes compétences en accomplissant des tâches que je maîtrise parfaitement.”
• Une exacerbation d’un syndrome de l’imposteur latent qui peut s’illustrer par le verbatim suivant : “mes fonctions hautes me font peur ou je ne me sens pas capable de les réaliser.”
• Un manque de délégation qui peut s’illustrer par le verbatim suivant : “mes supérieurs gardent pour eux mes fonctions hautes.”

Comment se défaire du glissement de fonction ?

Pour éviter de tomber dans ces travers aux conséquences désastreuses pour le dirigeant, les équipes et la performance de toute l’entreprise, plusieurs pistes peuvent être considérées :

• S’appuyer sur des fiches de postes efficaces qui définissent, avec précision, le rôle et les missions de chacun dans l’entreprise. Lorsqu’elles sont correctement construites, elles permettent, à tout un chacun, d’identifier ses fonctions hautes et sa valeur ajoutée à ce poste.
• S’attacher à suivre une certaine discipline : que le glissement de position soit subi ou choisi, il vous revient de veiller à ce que vos missions correspondent bien à vos “fonctions hautes”. Pour cela, il est nécessaire de prendre en main les missions que vous appréhendez et de savoir faire confiance à vos collaborateurs dans leurs approches, parfois nouvelles, des tâches qui vous étaient dévolues précédemment.
• Identifier et replacer les passagers clandestins dans l’entreprise en bonne intelligence : ces collaborateurs ne s’en rendent pas toujours compte, ce sont souvent les autres qui se demandent pourquoi ils sont là. Ce comportement est parfois indépendant de leur volonté car il s’agit, le plus souvent, d’individus ayant pris un poste qu’ils ne sont pas capables d’assumer. Dans ce cadre, pour masquer leurs incompétences, ils cherchent à se défiler des fonctions qu’ils ne peuvent pas réaliser. La meilleure façon de faire face à cette situation étant de leur faire prendre conscience de leurs limites et de les intégrer à des fonctions adaptées à leurs compétences. Un risque étant que vous ayez vous-même nommé cette personne à ce poste et donc que vous la couvrez pour masquer votre erreur. De la même manière, quand votre supérieur hiérarchique est le passager clandestin, votre position est délicate.
• Rassurer les personnes qui souffrent du syndrome de l’imposteur : à la différence des imposteurs, il s’agit de ceux qui se sentent illégitimes dans leurs fonctions. Très souvent à tort. Néanmoins, ils pensent avoir eu de la chance ou profiter des circonstances. Ils ont peur que quelqu’un, un jour, se rende compte de l’erreur. Pour éviter cela, ils en font trop et n’hésitent pas à faire leur travail et celui des autres. Parfois ces personnes masquent les carences des passagers clandestins en réalisant leurs tâches. Il est primordial de les rassurer sur la confiance que vous avez en eux et de les inciter à se consacrer uniquement aux tâches qui sont les leurs (pour éviter tout risque de burn out).
• Se référer à la matrice d’Eisenhower : cette matrice de confrontation de l’urgence et de l’importance (cf. ci-dessous) permet notamment d’identifier ses priorités au regard de son positionnement dans l’entreprise et d’obtenir des éléments de réponses à l’interrogation suivante : est-ce que votre position dans la hiérarchie se reflète dans la composition de votre emploi du temps ? En effet, cet outil permet d’identifier et de vérifier la répartition de son énergie au regard de ses différents enjeux et missions. Les deux quadrants concernés par le glissement de fonction sont le 4, des tâches que vous ne devez pas faire du tout, car peu ou pas utile. Le quadrant 3 regroupe, quant à lui, les actions qui sont urgentes, mais pas importantes à votre niveau. Ces actions sont le quadrant 1 de quelqu’un d’autre, car, à son niveau, elles sont importantes et urgentes.

• Chasser les fausses obligations : un bon exemple de ce cas de figure est l’ajout (par un tiers) de réunions dans votre agenda. Généralement, vos collaborateurs vous y ont invitées. Dans ce contexte, il est important de s’interroger sur votre valeur ajoutée à cette réunion et surtout de l’impact négatif de votre présence. Car, au-delà d’une éventuelle perte de productivité et de temps, vous risquez de prendre le lead sur votre collaborateur, de limiter l’expression de la parole, de donner votre avis trop vite.

Pour conclure, le glissement de fonction représente l’une des sources les plus importantes de démotivation des collaborateurs qui, dès lors, font face à une désillusion, à une distorsion entre leurs prérogatives officielles et la réalité dans l’entreprise. Il est incorrect de croire que le glissement de fonction est l’apanage des collaborateurs. Un manager peut également y être confronté ; il se doit de préserver ses collaborateurs de ces effets dommageables, à la fois, pour lui et pour l’entreprise.

Pour cela, quelques signaux faibles peuvent l’alerter : une personne qui travaille beaucoup plus que les autres, des personnes qui n’arrivent pas à faire l’ensemble de leurs fonctions, ou encore une ambiance qui se dégrade…

Le manager occupe un rôle central dans la gestion du glissement de fonction, tout d’abord en ne le pratiquant pas lui-même, mais aussi en étant vigilant sur le fonctionnement de son équipe.

Et si la suppression des glissements de fonction était votre prochain objectif ?

Frank DUMAS