Comment mieux diriger en période d’incertitude ?

Être un dirigeant lucide aujourd’hui, c’est reconnaître que le cycle de stabilité relative – vécu ces 50 dernières années – touche à sa fin.

Entre 1955 et 2010, croissance et prévisibilité étaient la norme. Bien que ponctuée par quelques crises, ces dernières n’ont pas remis en cause les fondamentaux opérationnels de l’entreprise.

Aucune grande guerre ou épidémie catastrophique n’a frappé lors de cette période. Les entreprises ont fonctionné dans une économie associée à des taux d’inflation modérés et une diminution du coût de l’argent ; mêmes les barrières aux développements internationaux sont restées faibles. Nous avons pu constater une régression de la pauvreté, et, hormis des incidents de parcours, aucune révolution sociale majeure.

Une seule ombre dans ce tableau favorable : notre dérive collective dans la surexploitation des ressources naturelles.

Depuis 2008, tous ces niveaux de confort dans nos habitudes s’effritent un par un. Même le cycle de stabilité de l’holocène (Nom de l’ère géologique qui représente les 11 000 dernières années. (source : actu-environnement)) donne des signes de faiblesse.    

Dirigeants et leaders, ne sont pas prêts à affronter ce défi. La plupart des managers n’ont jamais eu à gérer une crise d’anxiété sociale ou des risques mortifères tels que ceux qui se bousculent au portillon des entreprises. Les modèles de business en place n’ont souvent pas la résilience souhaitée, ni la capacité d’adaptation nécessaire pour affronter les niveaux d’incertitude à venir. Tous les secteurs sont touchés.

L’urgence est dans l’adaptation de notre leadership, de notre état d’esprit et notre diversité de pensée. 

Face à cette urgence, le risque majeur est le piège dans lequel les équipes dirigeantes ont tendance à tomber : le piège des illusions.

Historiens et anthropologistes identifient les illusions développées par les leaders d’anciens groupes sociaux qui ont longtemps vécu dans un contexte de stabilité, de croissance et de prospérité. Et, comment ces illusions favorisent des décisions inappropriées, ou une indécision tétanisante qui conduit à l’extinction.

Reconnaître ces différentes formes d’illusions, et leurs impacts dans l’entreprise sur les années à venir, est nécessaire.

3 illusions majeures à bannir pour mieux diriger

1/ L’illusion de force

Une équipe dirigeante est touchée par cette illusion quand elle est aveuglée par ses succès passés au point de ne pas voir et de ne pas savoir interpréter les signaux faibles avant-coureur des tempêtes qui approchent. Cette illusion s’installe chaque fois que votre équipe parle : d’avoir les « bons fondamentaux en place », d’être convaincu de la « robustesse de nos processus internes », de maximes telles que « ne changeons pas ce qui marche bien » ou « nous avons les bonnes personnes en place ».

Dans ce contexte, la remise en question est difficile, car ce sont des appréciations légitimes et les ressentis positifs sont en temps normal de bonnes choses. Mais, au fil du temps, cette forme d’optimisme crée un biais de réussite – que l’on associe à un état d’esprit figé. Ce biais est dangereux car il a tendance à encourager les dirigeants à trop privilégier le succès à court-terme, à éviter la prise de risque indispensable pour faire face aux besoins d’agilité, de flexibilité, d’expérimentations, synonymes de constructions résilientes.

La résilience commence par une prise de conscience honnête des difficultés proches et doit être associée à une énergie viscérale de surmonter ces difficultés ou de s’adapter.

2/ L’illusion de contrôle

Les vieilles habitudes de « commande et contrôle » n’ont pas disparues. Pour s’en convaincre, il suffit de prêter attention à notre discours actuel : 

• La flexibilité du travail est perçue comme un risque de manque de contrôle. Nous voulons que les employés reviennent au bureau plutôt que de réinventer les rituels du travail collectif ; nous ne souhaitons pas réinventer de nouvelles formes de socialisation par le travail.
• Notre myopie sur le cycle de vie complet des produits et services rend les efforts de contrôle de communication sur notre approche vertueuse inaudibles voire mensongers.
• Nos réflexes de contrôle par réductions marginales des coûts sont illusoires, car réduire jusqu’à 20% des coûts fixes d’une activité sans changer ou remettre en cause son mode de fonctionnement est tout à fait réalisable.

Dans ce contexte, le scepticisme s’installe et s’auto-alimente sur des réseaux sociaux peu vertueux ; et le court-termisme devient trop réducteur. Le contrat de confiance (trajectoire d’entreprise, hommes et femmes, …) se casse ou se délite progressivement dans toute l’entreprise.

Au-delà de la rupture de confiance, cette illusion de contrôle entraîne les dirigeants vers des régressions sur leur empathie. Les leaders rencontrent des difficultés à expliquer la trajectoire avec clarté, à engager leurs équipes. De la même manière, le champ des possibles et les expérimentations à explorer sont difficiles à visualiser et à appréhender par les équipes. Les travers du micro-management reprennent le dessus.

3/ L’illusion de savoir

Les membres des équipes dirigeantes ont été choisis pour leur talent, compétences et expériences. En conséquence, ils auront tendance à réutiliser les codes qui leur ont permis d’atteindre avec succès leur poste actuel. Ces derniers sont forcément bons, mais ils ont été développés avec un biais hérité des années de stabilité relative.

Pour se prémunir de ce piège, il est crucial de repenser son état d’esprit à l’aune de deux dimensions :

• Apprendre à mieux challenger son propre cerveau pour mieux exploiter tous ses potentiels (surtout ceux faiblement utilisés auparavant) et ainsi développer ses intelligences multiples.
• Arrêter de surestimer son savoir et ses connaissances. Ne pas le faire, c’est tomber dans le piège de trop sous-estimer le savoir et les idées des autres.

Sans procéder à ces changements, une résistance opérationnelle aura tendance à prendre le dessus. Et ses effets sont pervers : indécision, manque de précision dans nos actions, déficit de vitesse dans l’exécution.

C’est souvent dans cette situation que le piège se referme progressivement. D’autant plus que les entreprises attendent des contraintes externes pour agir. Et lorsqu’elles se matérialisent, elles basculent dans un mode panique.

La bonne nouvelle : tomber dans le piège de ces illusions n’est pas un critère de mesure de la qualité du leadership du dirigeant ou de celui de son équipe dirigeante.

Le seul critère est la rapidité d’évolution de votre martingale managériale sur :

• La protection de l’entreprise contre les menaces de ces illusions
• La libération des potentiels sous-utilisés

Les équipes dirigeantes doivent se focaliser sur 4 choses qui font toute la différence : leur état d’esprit, leur capacité à visualiser le chemin, leur leadership et leur communication.

4 dimensions à travailler pour oser faire face aux incertitudes

1/ Cultiver un état d’esprit de développement quasi-permanent

Dans nos pensées et nos raisonnements, le cerveau oscille en permanence entre un état d’esprit figé – contraint par l’idée de notre statut – et un état d’esprit de progrès et d’apprentissage volontariste.

Les dirigeants basculent dans un état d’esprit figé quand ils sont trop focalisés sur les résultats immédiats, et quand ils évacuent trop vite les mauvaises nouvelles.

A contrario, les dirigeants trouvent un bon ancrage dans un état d’esprit de progrès à trois conditions. Quand :

• ils considèrent leur rôle comme source d’une conduite exemplaire et de motivation
• ils démontrent une passion viscérale pour l’amélioration et le succès collectif 
• Ils témoignent d’une persévérance éclairée face aux difficultés

Ce qui est vrai individuellement l’est collectivement. En tant que leaders, il est nécessaire de créer les conditions adaptées pour que les équipes se réalignent, avec conviction, vers un état d’esprit collectif de développement et d’apprentissage ; pour inscrire l’organisation dans une résonance de progrès.

Pour cela, il faut en finir avec les hésitations. Il convient aussi de réduire la routine et la procrastination. Casser les codes figés, multiplier les expérimentations et favoriser les initiatives constituent aussi des initiatives à explorer.

2 / Visualiser une trajectoire souhaitée

Dans un contexte d’instabilité, la pensée incrémentale ne mène nulle part. Personne ne peut prédire le futur. L’urgence est donc réelle pour : bâtir une envie collective, une trajectoire qui s’adapte aux changements, y compris à l’avènement de technologies disruptives et anxiogènes pour l’emploi. La trajectoire visualisée doit être aussi plus respectueuse de l’environnement, plus vertueuse pour l’entreprise.

Le monde incertain de demain ne récompensera pas le suivisme ou le mimétisme. Les réponses se trouvent à l’intérieur de l’entreprise. Construire cette trajectoire avec l’équipe dirigeante – et souvent avec les hauts potentiels de l’entreprises – donne des résultats surprenants et enthousiasmants.

3 / Travailler son leadership

Visualiser une trajectoire pour enrôler les équipes n’est que l’une des six dimensions du leadership . Toutes les autres sont aussi à affuter. Les changements à venir sont intimidants et imminents, ce travail doit donc être initié au plus vite.

Pour cela, se détourner des programmes de leadership inefficaces et coûteux est crucial. Il est temps de les ajuster pour mobiliser les intelligences multiples individuellement et collectivement pour s’adapter aux nouveaux contextes business.

4 / Développer une communication authentique

Il s’agit là d’un élément structurant de ce nouveau leadership. Il est temps d’en finir avec les discours uniquement basés sur des faits et des chiffres, des intentions ou des contrôles et de la discipline. Les collaborateurs ont besoin d’être rassurés et d’avoir de nouveau envie de s’impliquer pour le collectif, de retrouver du sens dans leur travail.

La communication des équipes dirigeantes n’évolue pas assez dans son style et dans son contenu. L’authenticité des dirigeants n’est plus audible. Cette absence se remplit  par d’autres moyens : réseaux sociaux, partage de scepticisme, fakes news négatives… L’engagement décline avec son lot de conséquences néfastes pour l’entreprise : turnover, désengagement (quiet quitting)…

Face à ce contexte, il est crucial de se poser les bonnes questions :

• Comment stimuler et entretenir un état d’esprit de développement ? Individuel et collectif ?
• Comment se prémunir des pièges des illusions ?
• Comment affuter le leadership de l’incertitude ? L’efficacité des programmes de leadership ?
• Comment visualiser les bonnes trajectoires ?

Notre conviction est que ces interrogations vous permettront d’explorer des idées originales, pertinentes pour votre entreprise, et d’aider vos équipes à mieux diriger en période d’incertitudes.

Oser s’atteler à travailler sur ces aspects est primordial pour tout dirigeant. Il en va de sa capacité à naviguer avec résilience en ces temps troubles, de la performance de son entreprise et ainsi, de sa survie.

Si vous vous sentez prêts, n’hésitez pas à engager cette conversation à l’intérieur de votre entreprise, avec vos équipes, pour explorer les mises en œuvre concrètes. Pour aller plus loin sur ces réflexions, contactez-nous.

Patrick BUFFET