Cerveau

Comment équilibrer ses différentes formes d’intelligence pour mieux gérer les incertitudes ?

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Les entreprises font face à une incertitude accrue : instabilité, conflits planétaires, changement radical du sens du travail, érosion de la confiance, émergence de technologies disruptives et anxiogènes… Le tout, avec une intensité jamais expérimentée ces cinquante dernières années. Les dirigeants font face à des situations qu’ils n’ont jusqu’alors jamais vécues.

Les entreprises ne survivent que si elles progressent. Faute de progrès, elles s’éteignent. Dans un monde relativement stable, l’histoire montre que la croissance était souvent LA solution. Dans le monde qui émerge, progresser reste encore la solution la plus adaptée : mais quel progrès mesurer ? Croître, bercé par les illusions du passé (forces, contrôles, savoirs, …), ne sera pas la bonne option.

Dans ce contexte, changer d’état d’esprit est une évidence. Modifier l’équilibre de nos intelligences multiples l’est également. Ces deux changements de paradigme seront l’antidote aux pièges des illusions néfastes pour les entreprises. Beaucoup d’intelligences sous-exploitées vont être utilisées pour faire réussir le collectif humain, avec moins de gaspillage d’énergie.

Rappel sur les intelligences multiples

A la racine du fonctionnement de notre cerveau, les intelligences multiples constituent un prisme complexe de traduction de nos croyances et convictions en postures observables par notre entourage. Connaître et maîtriser ses intelligences multiples est donc important pour asseoir un leadership durable.

Gardner a identifié quatre grandes familles d’intelligences caractérisées : connectivités neuronales, potentiels génétiques augmentés par l’apprentissage et l’expérimentation, absences permanentes révélées par des lésions du cerveau… Toutes sont à notre disposition, et sont maîtrisées différemment par chacun.

  • Les intelligences analytiques représentent ces capacités qui se matérialisent par une plus ou moins grande facilité d’acquisition de potentiels et d’expériences. Pratiquer cette famille d’intelligences permettra des avancées en termes de simplification, de visualisation, de rapidité d’analyse et de qualité de communication.
  • Les intelligences expérimentales sont bâties sur l’expérimentation et la capacité d’adaptation à des contextes différents. Ces intelligences permettent de mieux aborder l’inconnu, de transformer une difficulté ou un stress en une source d’énergie positive avec réactivité. Pratiquer cette famille d’intelligences, c’est promouvoir un état d’esprit de progrès et d’apprentissage, tout en construisant des organisation résilientes et adaptatives.
  • Les intelligences émotionnelles sont liées à la capacité d’enrôlement, mais aussi à l’encouragement d’une motivation collective et du dépassement de soi. Pratiquer ces dispositions permet à un leader de mettre ses équipes en résonance collective et de les protéger contre les illusions de force et de contrôle qui détériorent la confiance des collaborateurs et nuisent à leur efficacité et motivation.
  • Les intelligences sociales favorisent une approche constructive et enrichissante des relations interpersonnelles. Peu de risques de tomber dans le piège de l’illusion du savoir quand on exploite ces formes d’intelligences. 

Le leadership abouti de demain repose sur un nouvel équilibre de ces 4 grandes familles d’intelligences.

Dans un contexte incertain et instable, adopter – sur le long cours – un état d’esprit d’apprenant est crucial pour la survie de toute entreprise. Cette mentalité doit remplacer les habitudes managériales désuètes et peu génératrices de valeur.

Comment adopter un état d’esprit apprenant à l’échelle de l’entreprise ? Par où commencer ?

1/ Libérer ses intelligences expérimentales pour aborder le monde instable et incertain de demain avec plus de sérénité

Pour cultiver l’état d’esprit apprenant, il faut avoir le courage de libérer ses intelligences expérimentales. Celles-ci enrichissent nos expériences : association de faits ou de tendances, capacité à généraliser, à automatiser et à se projeter dans des situations radicalement différentes. Le leader de demain doit prendre du plaisir à appréhender les situations nouvelles et inhabituelles, quitte à faire des erreurs (vite corrigées) pour apprendre et améliorer la résilience de son entreprise.

L’incertitude génère un stress collectif. Elle tend à faire « surjouer » les dirigeants, avec un tropisme d’illusion de force sur la capacité et le potentiel de leurs idées, de leurs organisations et de leurs processus historiques.

Le secret de la résilience et de l’adaptabilité pratique en 3 étapes indispensables :

  • Une recherche de nouvelles idées. Le vrai danger ne vient jamais de son point faible (ou de ses ambitions nouvelles), mais plutôt de son point fort que l’on a tendance à privilégier à l’extrême, au risque d’en devenir prévisible voire ennuyeux.
  • Une rapidité de réaction dénuée de panique et d’excès. Osons des expérimentations radicales pour jauger la pertinence de certaines pistes de progrès et la résilience de l’entreprise.
  • Une fluidité des ressources internes pour favoriser l’habileté tactique, car les situations d’infériorité ou de menace sont autant d’opportunités de rebonds opérationnels. Osons faciliter la réallocation des ressources en supprimant les pratiques historiques de planification annuelle et les silos de talents.

Optimiser les énergies en en limitant le gaspillage

Pour cela, devenir des leaders « apprenants » et dynamiques pour limiter, autant que possible, les déperditions d’énergies (humaines, cash, sociales…) est essentiel.

Pour réussir vite et de manière vertueuse, les dirigeants doivent expérimenter des démarches accélératrices de résultats sans être sapés par un environnement frileux ou rigide.

Les nouveaux progrès doivent s’affranchir des dictats financiers mortifères. Pour y parvenir, une gestion optimale des ressources internes et la réduction du stress sont à privilégier.

2/ S’appuyer sur ses intelligences émotionnelles pour remettre la dimension humaine à sa juste place

L’empathie – langage ancestral et clé de résonance collective de l’entreprise – doit être placée au centre des interactions pour :

  • Faire confiance à notre capacité d’interpréter un état émotionnel (le nôtre ou celui d’un autre) ; les émotions sont des forces plus que des faiblesses.
  • Développer des postures de leadership invitantes (disponibilité, écoute et questionnement pour éviter de ne faire confiance qu’à nos propres illusions), mais surtout sans complaisance (la non sanction des engagements non tenus étant la première source de démotivation collective).

Un rôle public assumé, une exemplarité dans l’action

La relation au travail et l’utilité sociale des entreprises changent. Les entreprises doivent faire évoluer leur raison d’être vers un sens plus vertueux, et un plus grand respect de toutes ses ressources.

Mais, pas d’évolution possible sans dirigeant extraordinaire, véritable incarnation d’un nouveau sens et de nouvelles trajectoires. Dans un contexte chahuté, les collaborateurs n’ont pas besoin de leçons et de contrôles mais plutôt de modèles et d’exemples opérationnels. La résonnance collective d’une entreprise – sans déperdition d’énergie – est à ce prix.

Avoir un état d’esprit positif et de progrès inspire la confiance et le dépassement de soi. Un dirigeant développe un état d’esprit de progrès par une communication authentique et une énergie mise en action pour faire réussir ses collaborateurs.

L’authenticité et la personnalité du dirigeant structurent le sentiment de confiance. Il sait que l’identité du groupe et l’efficacité collective sont une suite interminable de « petits » actes ou décisions qui ne sont pas menés dans l’agitation ou la réaction, mais dans l’action concertée, sans, pour autant, sous-estimer les idées des autres.

3/ Miser sur ses intelligences sociales pour activer les leviers d’un progrès durable

Un dirigeant performant perçoit les déperditions d’énergie au sein de son entreprise. Cela peut se traduire par une fausse harmonie interne, une tension sous-jacente non verbalisée, ou encore l’intuition que les décisions prises ne seront pas mises en place comme décidées. Pour lui, faire réussir son collectif implique d’éradiquer ces déperditions d’énergie et ces frustrations.

Des relations interpersonnelles plus riches et plus respectueuses

Aujourd’hui, les attentes, la solidarité et la cohésion s’expriment différemment. Chaque dirigeant doit chercher à développer et à améliorer son entourage. Ses moyens de contrôle seront plus diffus mais ses moyens d’influence seront, quant à eux, plus vastes.

Le travail collectif est imparfait. Plus on parle d’intelligence collective, moins elle se manifeste.

Plutôt que d’intelligence collective – concept marketing ou effet de communication – parlons du réel bonus d’assemblée ou comment 1+1 est plus grand que 2 dans des conditions particulières de travail en groupe. L’une des conditions pour y parvenir est le confort de partage grâce à une confiance collective : sans arrière-pensée ni volonté d’avoir raison – seulement faire progresser le collectif.

A la racine du bonus d’assemblée se trouve toujours un confort psychologique pour se « découvrir » et faire des concessions ou des rebonds pour mieux coconstruire. Or, ce confort semble avoir disparu : les visions d’entreprises ne sont pas (plus) assez crédibles ou motivantes, les collaborateurs ont le sentiment de ne plus être entendus ou de se mettre en situation de faiblesse, voire d’exploitation.

Retrouver la confiance collective est une abstraction complexe qui va nécessiter de l’éthique et de l’exemplarité de la part de l’équipe dirigeante – notamment dans la pratique de leurs intelligences sociales.

La durabilité au-delà de la RSE

La durabilité est dans le progrès pour éviter que l’entreprise s’éteigne !

Le bon sens social est dans l’action et la conservation des énergies : humaines, financières (cash), sociétales (liées aux communautés) et écologiques (liées à l’écosystème) qui gravitent autour de nos entreprises. Et pour y parvenir, réduire les comportements générateurs de gaspillage (indécision, imprécision, manque de courage) est clé. Rediriger ces énergies vers de nouveaux axes de progrès constitue la seconde étape à suivre.

Pour faire face aux cinquante prochaines années qui s’annoncent riches en perturbations, curiosité, équilibre de nos intelligences et de notre état d’esprit de progrès et d’apprentissage sont de rigueur.

Vous êtes déterminé(e) à affronter les prochaines années avec sérénité et sagacité ? Contactez-nous ! Nos Partners, tous certifiés a minima au coaching d’entreprises, se tiennent à votre disposition pour vous accompagner dans cette démarche.

Patrick BUFFET

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