Interview de Xavier Baudard par Guillaume Tessier (podcast “On a toujours fait comme ça”)

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Xavier Baudard, Président et co-fondateur du cabinet Lugh & Co, a été interviewé par Guillaume Tessier, dans le cadre du podcast “On a toujours fait comme ça“.

Parmi les thématiques abordées :

  • Les pièges du dirigeant
  • L’échec des transformations d’entreprises
  • La relation entre conseil, formation et coaching
  • La différence entre le coaching professionnel et le coaching d’entreprises
  • Le rôle du coach et sa capacité à challenger son coaché
  • Le financement d’un coaching
  • Le choix d’un coach
  • Le marché du coaching en France
  • Etc.

Sur le slogan de Lugh & Co :

“[…] on se faisait une réflexion avec les deux autres co-fondateurs, Patrick Buffet et Philippe Santini, que le parcours du dirigeant était très similaire à celui d’un artiste. Quand vous êtes un artiste, il faut que vous ayez un certain nombre de techniques à maîtriser avant de pouvoir vous lancer. […] Ensuite, il faut […] mettre tout ça en ordre de marche et en musique. […] Et quand on regarde le dirigeant et l’entrepreneur c’est un petit peu pareil, il faut aussi qu’il ait un projet, qu’il maîtrise un certain nombre de techniques, […] et ces techniques vont devoir évoluer avec le temps en fonction de la taille, de la maturité de l’entreprise, etc. […] En échangeant entre nous, on s’est dit : “en fait le parcours du dirigeant est similaire à celui d’un artiste”, d’où le diriger est un art.”

Sur le changement de posture du dirigeant :

“[…] Souvent quand j’accompagne des dirigeants dans ces franchissements d’étape, que ce soit en hyper croissance ou même dans une société qui grandit mais qui, à un moment, doit se structurer, se constituer, je leur explique bien qu’à un moment donné, il faut changer de costume. Il y a des sujets dont on s’occupait avant, qu’il faut arrêter de faire, les suivre mais ne plus faire dans l’intégralité, et d’autres sujets dont il faut, en revanche, se préoccuper principalement et apprendre à prendre du recul sur certains sujets et se focaliser sur d’autres. Et cela peut être difficile parce qu’on aime bien lâcher ce que l’on n’aime pas, on a plus de mal à lâcher ce que l’on aime faire.”

Sur les pièges du dirigeant :

Il y a des pièges que l’on voit régulièrement. Il y a le classique : « tout va bien jusqu’ici donc il n’y a pas de raison de changer ». Mais là où c’est le plus dangereux c’est lorsque j’ai une entreprise qui fonctionne très bien, qui gagne beaucoup d’argent, où l’ambiance est sympa, où les gens vont bien et où, à un moment, il faut se poser des questions délicates, difficiles, et donc devoir changer de braquet, devoir se remettre en cause. […] il faut avoir cette capacité à changer régulièrement et à se remettre en cause. Et c’est là aussi, où nous en tant que coachs, on a aussi ce rôle à jouer. De temps en temps, remettre le dirigeant face à certains sujets qu’il a peut-être moins envie de voir, ou sur lesquels il se dit : “je peux peut-être encore attendre un peu.”

Sur l’échec des transformations d’entreprises :

“2/3 des causes d’échecs sont liées à un facteur humain. Ce qui a été constaté c’est que la gestion du changement induit toujours une phase de résistance. La résistance au changement est un phénomène naturel.

Par rapport au changement, il faut toujours s’inscrire dans cette dynamique de “pourquoi on le fait ?”, “comment on le fait ?” et surtout “comment on accompagne les gens pour le faire ?”. Et ce qui fait la grande majorité des éléments d’échecs c’est que l’on prépare beaucoup mais que la mise en œuvre n’est pas suffisamment accompagnée au niveau des équipes.

Sur la relation entre le conseil, la formation et le coaching

Ces trois approches sont complémentaires. Si je fais appel à un cabinet de conseil ou si je prends un consultant, je vais attendre de lui une connaissance, qu’il délivre quelque chose, cela peut être une recommandation, un support, cela peut être de faire lui-même. La formation est un transfert de savoir. Je vais communiquer un certain nombre d’éléments dont les autres ont besoin. Le coaching est complémentaire à tout cela. […] (c’est) faire en sorte que les personnes se posent les bonnes questions, trouvent des réponses qui leur conviennent et les mettent en œuvre.

Tout cela est complémentaire, c’est pour cela, que je parle beaucoup avec mes clients, d’hybridation des approches notamment quand on est sur des projets de transformation. C’est de dire qu’il n’y en a pas un qui est meilleur que l’autre, c’est 1+1+1.

Sur la différence entre le coaching professionnel et le coaching d’entreprises

“Dans le coaching, on retrouve deux grands courants : le coaching professionnel, une approche de coaching issue de la psychologie, de la psychothérapie, et qui, pour faire simple et de manière caricaturale, va être l’accompagnement de la personne dans sa relation à elle-même, et dans sa relation avec son écosystème, donc les soft skills. Et le coaching d’entreprises, issu du registre technique, du conseil, de l’expertise, et qui va être l’accompagnement de la personne dans l’exercice de sa fonction, donc les hard skills. Et là aussi, si j’accompagne un dirigeant ou un cadre dirigeant, ou un manager, il n’y a pas d’un côté ses soft skills et d’un côté ses hard skills. […] il faut être capable, de challenger la personne sur ce qu’elle veut faire et comment elle veut le faire, à la fois, sur les hard skills et les soft skills.

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Sur le rôle du coach

“Je ne suis pas là pour lui dire ce qu’il (le dirigeant) doit faire. C’est lui qui connaît son écosystème, son entreprise, son secteur. Je suis là pour challenger ce qu’il veut faire, comment il veut le faire, éviter les angles morts et savoir se remettre en cause.

Sur la capacité du coach à challenger son coaché

(en tant que coach) “Il faut être capable de challenger un dirigeant sur tous les sujets qui le concernent. Il ne s’agit pas forcément de maîtriser tous les sujets mais c’est en avoir un vernis suffisant pour pouvoir poser les bonnes questions. […] La principale matière à maîtriser, quand on devient coach, c’est l’art du questionnement. Et ça, ça se travaille parce que notre éducation, et notamment en France, a formaté notre cerveau non pas à poser des questions, mais à répondre, à trouver une solution à un problème qu’on nous expose. Quand je forme de futurs coachs, je les fais beaucoup travailler là-dessus. Donc quel que soit le sujet, il va falloir poser les bonnes questions, pour que la personne en face se sente progresser et quelle progresse, qu’elle avance […]

Sur le rôle du coach et le risque d’échec du coaché

“[…] mon rôle va être de travailler avec la personne sur sa conscience du risque encouru, sur la façon de le minimiser et après, la décision lui appartient. Mon rôle est de lui communiquer mes perceptions car si j’ai cette perception, cela veut peut-être dire que dans ses équipes, ils vont avoir la même et quand dans les équipes ça doute, ça augmente la probabilité d’échec.”

Sur les moments propices pour se faire accompagner

“[…] le coaching est un outil qui existe et qui peut aider lors de phases critiques comme la prise de fonction. Généralement, les accompagnements qui sont faits lors de prises de fonction visent plutôt sur des gens qui évoluent en interne plutôt que sur des gens qui viennent de l’extérieur alors que, le plus gros danger, il est sur quelqu’un qui vient de l’extérieur parce qu’il change d’environnement, de culture, de secteur, de métier, de région etc. La prise de fonction est une phase importante lors de laquelle il faut se faire challenger et avoir quelqu’un qui est extérieur à l’entreprise parce qu’il va apporter une neutralité. L’avantage d’un coach externe c’est qu’il l’est.

Vous avez aussi toutes les phases de transformation, de transitions importantes.

Dans la vie d’un dirigeant, un coach c’est presque tout le temps qu’il en faut un. En revanche, vous allez peut-être le voir à une fréquence différente. Avec mon plus ancien client, cela fait une dizaine d’années qu’on travaille ensemble, au début, je le voyais deux fois par mois maintenant, je le vois une fois tous les trimestres voire une fois tous les deux mois et, en fonction des sujets et du besoin, on va réduire la fréquence ou l’augmenter.”

Sur le financement d’un coaching

Il arrive que des gens décident de prendre un coach et de le payer sur leurs deniers.

“[…] Si c’est pour faire progresser la personne de l’entreprise, je ne vois pas pourquoi ce ne serait pas l’entreprise qui paierait.

“Et quand on regarde les montants investis tant dans la formation et dans le conseil, le coaching présente des prix qui sont abordables et jouables pour toutes les tailles d’entreprises.

Sur l’inclusion du coaching dans le package d’onboarding

“Souvent, les cabinets de chasse de têtes incluent dans leur prestation, un coaching d’accompagnement à la prise de fonction, une façon pour eux de limiter le nombre de départs lors de la période d’essai.

Vous avez de plus en plus d’entreprises qui incluent dans le package le fait d’avoir un accompagnement. Une de mes clientes a inclut cela en recrutant sa Directrice Commerciale. Elle a mis dans le package le fait d’être accompagné pendant la période d’essai pour réussir l’intégration. Ce n’était pas tant pour attirer que pour maximiser la probabilité de réussite des deux côtés – du côté de l’entreprise : pour que la personne soit opérationnelle le plus rapidement possible et du côté du candidat : pour réussir son intégration dans l’entreprise le plus vite possible.”

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Sur la taille des entreprises qui recourent au coaching

“Fondamentalement il n’y a pas de problématique de taille. […] Les problématiques de dirigeants sont les mêmes quels que soient la taille, le secteur. Ils veulent tous gagner plus en termes de chiffre d’affaires et de rentabilité, recruter les meilleurs, faire en sorte que les moins bons s’en aillent tout seuls, travailler moins et se faire davantage plaisir. Tout ça est indépendant de la taille et du secteur de l’entreprise.

Sur le choix du coach

“Il y a un élément essentiel c’est qu’il faut qu’il y ait du fit entre les deux personnes. […] Il faut que de la part du coaché, il y ait l’envie à la fois de travailler sur son métier, son rôle et l’acceptation de se faire challenger c’est-à-dire l’acceptation d’entendre des questions qui ne font pas forcément plaisir car en tant que coachs […] : on leur pose des questions que personne d’autre n’ose leur poser.

Sur le marché du coaching en France

Dans le domaine du coaching, on est sur un marché qui n’est pas encore mature en tout cas en France. Le marché du coaching est très atomisé, vous avez globalement assez peu de cabinets référencés et de cabinets structurés comme Lugh & Co. Vous avez des cabinets qui sont des plateformes de coaching, qui vont référencer des coachs mais des cabinets dûment structurés il n’y en a pas tant que ça.”

“On constate que, curieusement, les entreprises ne référencent pas tant des cabinets de coaching que des coachs individuels et notamment dans les grands groupes. C’est très étonnant parce que cela multiplie leur nombre de fournisseurs.”

Sur les tendances du coaching repérées dans les grands groupes

[…] il existe une montée en puissance des coachs internes qui apportent la fonction de coaching pour un coût moindre puisque salariés. Cela a été une bonne réponse des grands groupes à la problématique qui est : “je suis salarié d’un grand groupe, je suis allé me former (potentiellement) avec mes propres deniers au coaching, j’ai besoin de faire des heures pour garder ma certification, est-ce que je peux faire des heures chez vous ?””

Cela devient de plus en plus un coaching en interne par des gens en interne, je pense que c’est une erreur à moyen terme. Car l’un des éléments importants qu’apporte un coach externe c’est le monde extérieur. Si je me fais coacher par quelqu’un en interne, il a l’avantage, c’est qu’il connaît bien l’interne, (mais) il y a quand même toujours des interrogations sur la confidentialité.

“Même en étant (coach) externe, si j’ai été mandaté par les RH, je sais que c’est, à chaque fois, une question que l’on me pose : “tout ce qu’on se dit reste bien entre nous ?” mais en interne, si je coache quelqu’un qui connaît mon chef, les raccourcis vont très vite.

Le coaching interne c’est souvent la reproduction des modèles internes, savoir se remettre en cause avec l’externe est extrêmement enrichissant et important. J’encourage vivement les gens à prendre des coachs externes.”

Les mauvaises habitudes en entreprise à proscrire selon Xavier Baudard

Il faut arrêter de croire que, parce que cela a fonctionné jusqu’ici, cela peut fonctionner encore demain et surtout, arrêter de ne pas se poser la question : “comment on pourrait faire mieux” et “comment je peux oser faire différemment et faire mieux.”

Je challenge toujours mes clients en leur disant : “ce n’est pas parce que les autres le font, qu’il faut le faire, et ce n’est pas parce que les autres ne le font pas, qu’il ne faut pas oser le faire.”

“Arrêtons de croire que, parce que l’on a toujours fait comme ça, il n’y a pas besoin de faire différemment.”

La compréhension fine du coaching, de ce que cela peut apporter à l’entreprise, des approches différentes, n’a pas évolué. Il faut se poser les bonnes questions : “en quoi cet outil va me permettre d’accélérer dans mes transformations ? de prendre un temps d’avance ?””

Il est temps d’arrêter de croire que le coaching ne sert à rien, au contraire, c’est une arme pour ceux qui savent aujourd’hui très bien l’utiliser.

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