Homme qui tient des billets dans ses mains

3 questions à se poser pour décider quelle Direction devrait gérer vos investissements en coaching

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Parce qu’il a trait à l’humain et qu’il permet le développement des compétences et des relations entre les collaborateurs, le coaching est, la plupart du temps, géré dans les grandes sociétés par la Direction des Ressources Humaines.

Au fil des années, le recours au coaching dans les entreprises augmente. Les besoins sont là, et l’impact constaté est positif. Et ce, même s’il n’est pas toujours mesuré et identifié avec clarté.

Depuis quelques années maintenant, ce type d’accompagnement a pu bénéficier du budget formation, ce qui a permis d’accélérer son implantation. Et nombre de personnes aux Ressources Humaines se sont formées au coaching, et ont cherché à l’implémenter avec encore plus de conviction dans leur environnement de travail.

Pour autant, même s’il semble légitime et logique de rattacher le coaching à la Direction des Ressources Humaines, est-ce optimal ? Quel bénéfice pourrait tirer les entreprises à imaginer un mode de gestion différent des accompagnements réalisés pour leurs collaborateurs ? La situation actuelle ouvre une série de questions.

Qui pourrait porter les budgets de coaching ?

La première question tient à l’allocation et à la gestion des budgets consacrés au coaching.

Chaque année, les Ressources Humaines s’en voient attribuer un pour le développement des collaborateurs, au travers de la formation, du coaching, etc. Jusqu’ici, rien d’anormal. Pourtant, si un plan de formation doit facilement s’anticiper, au moins à l’échelle annuelle, cela peut s’avérer moins évident s’agissant des besoins de coachings.

En réalité, le point qui pose question, c’est qu’une telle démarche budgétaire tend à transformer les directions des RH en fournisseurs de services, comptables d’un budget de dépenses. Dès lors, le risque est fort, pour les managers ayant un besoin d’accompagnement, qu’elles ne puissent pas répondre aux demandes. Il faut alors jouer des coudes, faire du lobbying en interne pour espérer être mieux servi que les autres.

Sans parler du fait que le budget étant par définition limité et annuel, bénéficier d’un coaching long devient quasiment impossible. Pourtant, certains sujets stratégiques, tel que le leadership, nécessitent un accompagnement qui s’inscrit dans le temps pour être efficace.

S’octroyer du temps, pouvoir bénéficier d’un accompagnement pérenne dans l’exercice de sa fonction, accroît fortement le retour sur investissement. Pourquoi, dès lors, ne pas responsabiliser chaque personne porteuse d’un budget, et lui permettre de prendre du coaching quand il en a besoin, et aussi longtemps que nécessaire ?

L’idée, ici, est d’intégrer le coaching, pour ce qu’il est, c’est à dire un investissement à part entière qui doit faire l’objet d’un arbitrage parmi l’ensemble des moyens moteurs dont dispose un manager pour délivrer le résultat attendu par son entreprise.

Dans ce contexte, le demandeur d’une telle prestation, pour lui ou pour quelqu’un de son équipe, présenterait naturellement une demande, comme pour un dossier d’investissement en matériel, avec un calcul de ROI, etc. Ne serait-ce pas également un moyen plus fiable de vérifier dans quelles mesures les différentes études menées sur le ROI du coaching sont fondées ?

Elles évoquent des retours sur investissements de l’ordre de 2 à 7 fois les fonds qui lui sont consacrés. Quand on interroge la coqueluche du moment, ChatGPT, il annonce, quant à lui, un retour moyen de 5 à 7 fois le coût du coaching. Voilà qui devrait permettre de monter, sans trop de difficulté, des dossiers d’investissement qu’une direction financière saura facilement valider. Et cela responsabiliserait également ceux qui en feraient la demande, car ce serait leur budget, et non plus celui d’un centre de services. Sans compter, l’exigence pour que leur demande soit acceptée, de conduire une réflexion étayée et réfléchie comme pour tout dossier d’investissement.

Autre bénéfice secondaire d’un recours plus large au coaching : l’amélioration du ROI des formations au management ou au leadership, grâce à un nombre plus important d’apprenants réellement accompagnés dans la mise en œuvre de leurs acquis en situations réelles de travail. Au chapitre des économies ou des gains d’efficience, il est aussi utile de rappeler la diminution des coûts des grands projets de transformation, de l’ordre d’au moins 30%, dès lors qu’aux approches habituelles et nécessaires du conseil et de formation, on adjoint le coaching des femmes et des hommes chargés de déployer concrètement ces projets.

Qui référencer : des coachs indépendants ou des cabinets spécialisés en coaching ?

La manière dont est opérée la sélection des coachs, intervenants en entreprise, peut également être questionnée.

Le coaching étant actuellement principalement géré par les directions des Ressources Humaines, c’est à elles qu’est confié le soin de les référencer. Et curieusement, les cabinets de coaching référencés sont rares. Ce sont, dans la majorité des cas, des coachs indépendants, dont le seul parcours et l’expérience permettraient donc de garantir le professionnalisme et l’apport d’une réelle valeur ajoutée dans les accompagnements proposés ?

Certes, les cabinets de coaching dûment structurés ne sont pas légion en France. Mais ces mêmes entreprises, en particulier les plus grandes, accorderaient-elles le même crédit à des consultants indépendants et isolés ? Rarement. Pour ne pas dire jamais. En effet, elles accordent, à raison, de la valeur à des équipes spécialisées, capables de proposer des dispositifs complets, dont la professionnalisation est assurée par le cabinet qui les sélectionne, les forme et les développe.

Pourquoi donc des coachs isolés plutôt que des cabinets ? Alors que tous ont conscience que le développement anarchique de l’offre de coaching fait encourir aux compagnies le risque de croiser le meilleur comme le pire. Pourquoi ces entreprises spécialisées qui font du coaching leur métier central, s’investissent dans la recherche, forment et encadrent leurs équipes de coachs, ne sont-elles pas mieux représentées aux termes des processus de référencement ?

A cette question de fond, peuvent s’en ajouter d’autres sur la gestion des risques ou les coûts de gestion.

En effet, référencer un coach de façon unitaire, c’est travailler avec un fournisseur dont la part de chiffre d’affaires chez un même client est supérieure au niveau admis par la procédure interne (généralement 60%). Sachant que le chiffre d’affaires d’un coach indépendant s’élève en moyenne à 45 000 € en Europe de l’Ouest (étude ICF-PWC 2020), cette dépendance économique est donc atteinte après un à deux coachings réalisés sur l’année. Enfin, s’agissant des coachings prescrits par l’entreprise réalisés par un coach indépendant, à partir d’une structure juridique le plus souvent légère et simplifiée, la requalification d’emploi déguisé pourrait potentiellement être recherchée par l’administration.

Par ailleurs, et détail qui n’est pas des moindres, référencer des coachs à l’unité, c’est aussi multiplier le nombre de fournisseurs. Or, le coût annuel de gestion d’un fournisseur est de l’ordre de 1 000 à 2 000 €. Dix coachs référencés, c’est donc tout simplement 10 à 20 k€ de frais de gestion annuels, donc de marge nette en moins.

Qui devrait être en charge du processus de référencement ?

Choisir des professionnels du coaching, c’est d’abord référencer un fournisseur. Il s’agit donc du cœur de métier des directions achats. Cela nécessite d’être en mesure d’identifier les meilleurs au regard de ses besoins, de prendre du temps pour identifier de nouveaux acteurs et de savoir les intégrer, de challenger les anciens sans que cela signifie tirer les prix vers le bas, etc.

Le plus souvent, comme pour toutes les autres catégories de fournisseurs, les opérationnels peuvent être force de propositions, voire même s’engager à tester les fournisseurs qu’ils suggèrent. Ce qu’ils trouvent bien plus facile à faire auprès d’un acheteur que d’un responsable RH.

Cette défiance, le plus souvent infondée, doit pourtant conduire les professionnels de la filière Ressources Humaines à s’interroger sur la manière dont ils sont perçus au sein des entreprises. En effet, selon une étude menée par l’entreprise HeyTeam en 2023, “38% des collaborateurs font davantage confiance à leur manager qu’à leur RH”. L’exemple du coaching, prestation permettant d’être accompagné dans l’exercice de sa fonction, est intéressant de ce point de vue.

Discuter de son besoin de coaching avec un acheteur ne comporte pas plus d’enjeux personnels que de préciser son cahier des charges pour sélectionner une agence de communication, un fournisseur de matières premières ou une solution de couverture de changes. Aujourd’hui, préciser son besoin d’accompagnement dans l’exercice de sa fonction ou celle d’un de ses collaborateurs, c’est s’exposer face à un ou une DRH dont la mission est de veiller au meilleur recrutement, au processus d’évaluation et de développement des collaborateurs, aux procédures de séparation aussi ! Certainement moins neutre.

Et pour aller au bout de cette interpellation des directions des Ressources Humaines, il nous faut évoquer ces responsables “en charge du coaching” dont leur propre démarche de professionnalisation sur ce métier les conduit à se poser en garant d’une orthodoxie définie par la seule certification qu’ils ont eux-mêmes acquise. En ces lieux, point de référencement pour celles et ceux qui ne sortent pas de la bonne formation.

La qualité d’un coach ne réside pourtant pas dans la formation qu’il a suivie, mais dans sa pratique et la remise en question permanente de celle-ci. Démarche bien plus facile quand on fait partie d’un cabinet exigeant que lorsque l’on est seul. Comme tout panel de fournisseurs, il faut donc le faire vivre et le vivifier. Et qui mieux que les acheteurs, dont c’est le métier, pour le faire ?

Qui d’autre finalement que les Ressources Humaines pour répondre à ces questions ?

Le rattachement du coaching, et sa gestion dans l’entreprise sont jusqu’à présent au niveau des Ressources Humaines. Nous aimons penser que pousser à réfléchir sur ce sujet a du sens.

C’est notre rôle, en tant que coachs, de challenger ce qui est fait, pour toujours permettre à nos clients de prendre un temps d’avance et de mieux faire encore. Il est donc aussi logique que confraternel que nous chahutions les schémas d’organisation et de fonctionnement qui régissent notre métier chez nos clients.

Et finalement, les pistes de réflexions ou d’améliorations évoquées dans cet article sont-elles antinomiques avec un rattachement du coaching aux RH ? Absolument pas.

Simplement, nous sommes convaincus que la mise en place de certaines de ces propositions permettrait une meilleure interaction entre les collaborateurs et leurs RH. Elles contribueraient certainement aussi à atténuer la défiance de nombreux salariés à l’endroit des directions des Ressources Humaines, tout en permettant une plus grande responsabilisation des personnes coachées.

Questionner les choses ne signifie pas nécessairement devoir les changer de façon radicale. Il n’y a pas de mauvaise question ; notre métier nous apprend en revanche chaque jour qu’il y a de mauvaises manières de les instruire et d’y répondre. Notre ambition est de toujours contribuer avec enthousiasme à créer les conditions d’une réflexion fertile.

Xavier Baudard & Eric Mallet

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