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[Difficultés de recrutement : piste #1] – le leadership et les intelligences multiples au secours des recruteurs pour gagner en efficacité

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Comme évoqué précédemment dans l’article intitulé « Difficultés de recrutement : challenge transitoire ou lame de fond », la première piste qu’il convient d’explorer est de miser sur le leadership et les intelligences multiples.

L’objectif ici est de créer un « corpus de managers leaders » et d’évaluer les familles d’intelligences pour cibler les « perles rares » fortement prisées par la concurrence, capables de se « défoncer » pour l’équipe comme l’exprimait Alexis Michalik dans notre article précédent.

Dans le cadre de la conduite des entretiens de recrutement, il est, plus que jamais, nécessaire de faire preuve d’exigence sur la composition du panel d’intervenants.

Pour les fonctions RH, miser sur la diversité cognitive est un indispensable. Cette démarche sera abordée dans la piste #3 de cette série d’articles.

Quoi qu’il en soit, un travail préparatoire sur leur leadership et leurs intelligences multiples est nécessaire pour les recruteurs.

Trois prérequis pour mieux recruter et fidéliser dans un marché tendu :

  • Séduire des talents rares :  être capable d’inspirer, en démontrant leurs capacités à coacher et faire progresser leurs collaborateurs, pour attirer plus facilement les candidats. Ceci est particulièrement vrai dans un contexte de forte concurrence entre les entreprises où les opportunités de choix sont multiples pour le candidat.
  • Dessiner un projet stimulant : être capable de développer une hybridation des savoirs. Recruter sur la base d’enjeux – ceux de l’entreprise et ceux liés au poste. Il s’agit là d’une perspective toujours plus inspirante qu’une fiche de poste figée – surtout pour les compétences rares. Dans ce contexte, l’entretien devient une simulation des possibilités, pour déboucher sur un « scénario d’emploi », qui se traduit par une hybridation de rôles. Cette hybridation va permettre à un candidat de se projeter et de visualiser le film de sa trajectoire de développement, tout en apportant de (nouveaux) savoirs à l’entreprise.
  • Savoir gérer les carrières fractionnées et les demandes de flexibilité : être capable de rassurer avec une vision à long terme partagée du développement de l’ensemble de ses équipes, mais aussi de leurs besoins selon leurs situations de vies. Anticiper, structurer, formaliser, former des back-ups. Cela crée non seulement un environnement qui met en confiance, mais aussi qui donne envie de revenir après une longue absence, sans avoir envie d’aller « regarder » ailleurs. Cet environnement clair, transparent et organisé, permet d’appréhender le travail à distance et les « trous de carrière » avec sérénité, mais aussi avec engagement et fidélité.

Explorons maintenant les deux piliers de notre piste.

Pilier #1 : développer son leadership

Colin Powell (ancien Général et Secrétaire d’Etat américain) définissait le leadership comme suit : « Le leadership est l’art de réussir bien au-delà de ce que la science du management croit être possible. »

Dans un contexte de recrutement difficile, il est urgent d’aller au-delà de la science managériale et de ses recettes classiques. Le leadership est, plus que jamais, précieux pour affronter ce défi avec succès.

Dans ce contexte, Lugh & Co s’appuie sur le modèle Aragorn, pour mesurer les potentiels de leadership sur 6 dimensions. Cette démarche permet notamment d’articuler une préparation au recrutement à fort impact. Elle s’illustre comme suit :

  • Promouvoir la dimension décideur convaincant : en sachant, par exemple, exposer ses points de vue et ses propres interrogations avec sérénité et humilité
  • Démontrer son côté stratège enthousiaste : en visualisant, par exemple, une direction et des chemins possibles pour le candidat
  • Se présenter comme un organisateur et maître du jeu réaliste : en sachant, par exemple, adapter le rythme de progression à ses équipes pour une réussite individuelle et collective
  • Être un communiquant authentique qui suscite la confiance : en travaillant, par exemple, son rôle de « personne publique », qui s’adresse à son équipe, à ses collègues et représente l’entreprise
  • Savoir encourager la contradiction et la diversité : pour démontrer sa volonté d’enrichir l’équipe et d’améliorer les prises de décisions
  • Être exemplaire sur sa capacité à transmettre l’énergie : pour une performance sans stress inutile

Concrètement, comment ces dimensions favorisent une adaptation des managers/leaders recruteurs dans un marché tendu ?

Comment une réponse, empreinte de leadership, peut faire la différence dans un contexte de recrutement hautement concurrentiel ?

En partant du fait que tout candidat a des options multiples – et trouvera toujours une offre financière plus attrayante que la vôtre – un « bon » leadership amorce un faisceau d’attractivité que le candidat va prendre d’autant plus en compte que celui-ci ressent de l’authenticité dans les propositions offertes.

  • La sérénité et l’humilité du leader donnent une coloration d’ouverture et d’acceptation des idées des autres. Elles présentent également sa vulnérabilité comme une force, celle qui lui permet de descendre dans l’arène, et de s’exposer avec authenticité pour le collectif.
  • Avoir la capacité de visualiser la trajectoire d’entreprise et la trajectoire d’emploi rassure. Encore plus, cela crée les conditions favorables à la créativité et l’innovation.
  • Sa capacité à orchestrer le bon rythme, pour que chacun progresse, indique un réalisme des moyens à disposition derrière les promesses.
  • Sa faculté à communiquer de manière authentique et sa capacité d’écoute (au-delà du questionnement) donnent confiance.
  • De la même manière, sa capacité à encourager la contradiction témoigne d’un souci de prendre les meilleures décisions tout en développant ses collaborateurs, impliqués dans le raisonnement critique global. Leur avis compte, et participe au succès collectif.
  • La discipline d’une recherche de la performance dans un climat de stress maîtrisé, favorise un travail collaboratif de qualité. Les confrontations se déroulent dans un état d’esprit constructif et favorable au feedback continu. Un tel cadre permet ainsi à tout un chacun d’éviter les mauvaises décisions, influencées par des biais cognitifs, ou autres croyances limitantes.

Explorer les intelligences multiples

Chacun de nous dispose d’un potentiel, souvent peu exploité, d’intelligences multiples. Identifiées par Howard Gardner et structurées en 4 familles, elles permettent une évaluation plus pertinente et fluide des « soft skills » ; dans un objectif de faire réussir un recrutement ou motiver un collaborateur dans un exercice d’hybridation de ses compétences.

Les perceptions et les ressentis sur ces dimensions ne sont pas faciles à verbaliser et à communiquer en interne ; et donc pas toujours fiables.

L’idéal est de s’appuyer sur des grilles de lecture qualitatives de candidats, surtout des « sous-qualifiés » pour un poste, ayant un fort état d’esprit de développement, et prêts à « se défoncer » pour le collectif. L’inventaire des critères est long mais peut se résumer à, tout d’abord, bien explorer leurs intelligences multiples, et ensuite leurs « soft skills » sur des attitudes et des comportements attendus dans l’entreprise (anticiper, proposer des solutions face à des difficultés…). Gros challenge. Cette démarche sera abordée dans la piste #2 de cette série d’articles.

La prise de risque sur cette typologie de candidats ne sera possible qu’à partir d’une lecture fine de ses intelligences multiples.

Les intelligences analytiques :  importantes mais pas révélatrices de potentiel

Elles permettent d’analyser, de comprendre, d’interpréter des observations pour ensuite, conceptualiser, simplifier, visualiser et prendre des décisions réfléchies. Rien de très distinctif pour mieux recruter, le plus est ailleurs.

Evaluer les intelligences pratiques

Une bonne partie du potentiel du candidat peut être appréhendée au travers de questions de curiosité, de simulations (mises en situation)… Sens commun, la capacité d’abstraction cognitive (efficacité pratique, expérimentation, savoir regarder une difficulté sous un autre angle que celui qu’on a l’habitude ou que tout le monde utilise, habileté tactique dans la réponse aux questions…). Une série d’exemples et de simulations avant un entretien sur des postes en tension (interne et externe) est à planifier pour que les recruteurs se sentent à l’aise dans cette exploration et évaluation.

Evaluer les intelligences émotionnelles

Il s’agit ici de déceler et d’évaluer l’empathie et la mise en confiance, la mise en résonance d’objectifs conflictuels pour des engagements forts et sereins. Le fait de bien se connaître, pour être en capacité d’identifier ses biais cognitifs et ses croyances limitantes, mais aussi sa capacité d’identifier les besoins de ses équipes et leurs leviers de motivation. Le cursus de développement des intelligences émotionnelles est toujours un investissement mesurable et rentable pour l’entreprise.

Evaluer les intelligences sociales

Il s’agit de la famille la plus difficile à explorer, mais des questions liées au contexte des enjeux de l’entreprise et du poste facilitent cette exploration. Pour un candidat donné, le recruteur doit objectiver la sensibilité au contexte, la capacité d’influencer des collaborations, et le niveau d’authenticité perçu.

Lorsque des recruteurs, chez nos clients, sont formés sur ces 4 familles d’intelligences, la perception du potentiel de candidats « sous-qualifiés » – mais à fort potentiel de développement sur de nouveaux savoirs et prêts à de « se défoncer pour le collectif » – devient plus objectivée et partageable. Cette démarche permet ainsi de prendre le risque du choix de la personne, avec un degré d’assurance nettement accru en termes de fidélisation, de performance collective et de turnover subi. Le modèle Aragorn complète leur capacité à inspirer et convaincre, pour recruter et fidéliser leurs talents.

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