Dirigeant qui arrange sa cravate

Coaching de dirigeants : le bouffon et l’avocat

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En passant en revue mes erreurs lors de mon parcours de dirigeant, il m’est apparu, au fil de mes expériences en France ou à l’étranger, qu’elles avaient toutes la même cause racine : mon habitude de prendre des décisions seul.

Elles étaient soutenues par ma conviction forte d’avoir raison contre tous, convaincu que mon leadership ne nécessitait aucune remise en cause puisque, de facto, j’étais le chef incontestable de la BU ou de l’entreprise dont on m’avait confié la Direction.

Ce n’était pas une volonté de pouvoir mais bien une tendance naturelle issue de l’observation d’un comportement habituel chez mes supérieurs hiérarchiques que d’une pratique individuelle courante chez mes pairs.

Ma première interrogation intervint lors de ma mission en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis lorsque mon équipe me reprocha d’être allé chercher, « seul », l’arrêté de la commission de la concurrence britannique alors que nous avions tous participé à la soutenance du dossier.

A cette occasion, je pris conscience que la pratique managériale anglo-saxonne est différente. Dans les universités, les études de cas business sont collectives, cela se traduit dans les Comités de Direction par des prises de décisions assumées en commun.

Mon deuxième choc eu lieu lors d’un atelier de coaching d’entreprises. De retour en France, en tant que Directeur Général, je prends la décision « seul » de faire accompagner le Comité de Direction par un coach dans un souci d’alignement. Notre groupe est disparate, il me semblait alors fondamental d’avoir une appréciation neutre de notre mode de fonctionnement.

Après un assessment collectif, arrive le moment du débriefing individuel, donc du mien.

Notre coach d’entreprise me révèle, alors, que l’atteinte de l’objectif fixé est compromis dû à mon syndrome de « l’enfant unique ».

Cette particularité de la vie pour laquelle vous n’avez aucune responsabilité construit une projection mentale fondée sur des biais cognitifs ancrés sur le socle du non-partage et d’isolation dont il est difficile de se détacher.

On peut comprendre que cela constitue un handicap significatif pour un chef d’entreprise puisque vous agrégez, dans ce cas-là, deux solitudes : la vôtre et celle de dirigeant.

Dans ma vie professionnelle, il m’a été donné de constater que cela menait à des situations catastrophiques, même si elles furent, par bonheur rares.

Certes, la capacité de recul s’améliore avec l’âge et l’accumulation d’expériences, mais sans ce coaching d’entreprise, ma performance de dirigeant eut été amoindrie.

Quelques années plus tard, devenu à mon tour business coach, je me suis interrogé sur la valeur ajoutée plus générale que Lugh & Co pouvait apporter sur ce sujet. Partant du principe qu’un des fondamentaux du leadership est « d’encourager la contradiction », était-il possible d’imaginer un moyen de pallier ce déficit naturel du dirigeant ?

Ma réflexion m’a conduit à concevoir qu’à l’intérieur d’un Comité de Direction, l’un des membres pouvait endosser le rôle du « contradicteur ». Après quelques recherches, deux figures, a priori, se détachaient : le bouffon ou l’avocat.

Un bouffon est-il utile ?

Les rois au Moyen Âge avaient leur bouffon attitré, seul personnage pouvant sans conséquence se moquer du souverain, bien que la satire constituât toujours un risque voire un péril pour l’artiste.

Le philosophe Érasme souligne cette importance des bouffons auprès des rois dans Éloge de la folie

« Les plus grands rois les goûtent si fort que plus d’un, sans eux, ne saurait se mettre à table ou faire un pas, ni se passer d’eux pendant une heure. Ils prisent les fous plus que les sages austères, qu’ils ont l’habitude d’entretenir par ostentation… les bouffons, eux, procurent ce que les princes recherchent partout et à tout prix : l’amusement, le sourire, l’éclat de rire, le plaisir. ».

Mais Érasme fait également quelques allusions à un second rôle échu au bouffon : celui de révélateur, de miroir grotesque. Rôle attesté par le fait que les bouffons suivaient une réelle formation, plus adaptée aux hommes d’esprit qu’aux réels crétins. 

Est-il réaliste d’introduire un bouffon ? La connotation du mot bouffon ayant perdu son sens originel pour devenir une insulte, il n’y aurait aucune rationalité à introduire au sein d’un Comité de Direction un tel personnage ou qu’un de ces membres joue ce rôle.

Pourtant, il me semble important de garder l’aspect « révélateur » ou « miroir » car, dans ce cas, ce n’est pas le bouffon qui est utile en tant que personne, mais le maintien au sein d’une entité de gouvernance d’une certaine dose d’auto-dérision et d’humour collective qui permette une distanciation bénéfique à l’équilibre des tensions.

Sur ce sujet, il me vient en mémoire une réunion mouvementée avec un Directeur du Trésor sur un moyen particulier de paiement, accablé par ses sarcasmes il m’était impossible de m’exprimer, il en vint à la conclusion qu’il valait mieux être payé avec des coquillages. Il m’aura suffi de préciser que dans certains pays d’Océanie c’était une monnaie d’échange reconnue pour qu’il éclate de rire, dès lors, un dialogue s’établit alors sur de nouvelles bases.

Au sein d’un collectif de dirigeants, savoir ne pas se prendre au sérieux, garder un sens de l’humour, « avoir l’esprit bouffon » sont des postures nécessaires pour s’approprier l’humilité d’une démarche intellectuelle fondée sur le développement du challenge, la distanciation et la bonne humeur gages d’une dynamique de performance.

Un avocat ?… mais du diable !

Pour comprendre l’origine de son existence et de sa mission, un rappel de leur contexte historique est nécessaire. C’est au 16ème siècle que le Pape crée ce poste (en latin “advocatus diaboli”). La mission de cet ecclésiastique qui intervenait lors d’une procédure de béatification ou de canonisation était de vérifier la véracité du bien-fondé de cette démarche. Car, avant de glorifier voire de sanctifier quelqu’un, il fallait avoir des garanties absolues qu’il n’avait commis aucune mauvaise action dans le passé et que ses mérites étaient réels. L’avocat du diable était en charge de cette enquête de moralité.

Son nom provenait du fait que si le candidat à la canonisation avait mal agi par le passé, c’était forcément sous l’influence du diable. Et dans ce cas, impossible d’en faire un exemple pour les Chrétiens. Face à lui il y avait d’ailleurs un avocat de Dieu avec un rôle opposé : lui devait prouver que la personne avait non seulement vécu en accord parfait avec les principes de l’Église, mais qu’en plus, elle avait accompli deux miracles. La confrontation des deux avocats, comme dans un tribunal, permettait au Vatican de prendre sa décision.

Ce processus peut s’intégrer, sans difficulté, lors d’un coaching d’une équipe de Direction. Dans ces circonstances, il ne s’agit pas de moralité mais d’efficacité.

L’évidence de cette démarche m’est apparu d’autant plus pertinente en étudiant le management du président Kennedy, lors de la crise des missiles de Cuba en 1962.

Dans ces circonstances dramatiques, il eut l’idée de mettre en place deux équipes, leur mission était de lui fournir différentes hypothèses de sortie de crise, élaborées en toute indépendance l’une vis-à-vis de l’autre.

Il pouvait ainsi examiner les différentes options suggérées en toute liberté par les deux groupes, en conservant une position arbitrale nécessaire à la solution du problème.

Si on se replace dans le contexte de l’entreprise, combien de décisions sont-elles prises avec des biais ? L’effet courtisan en fait partie mais sans aller jusqu’à cette extrémité, l’examen d’informations tronquées dans le seul but de ne pas mécontenter le chef ou de défendre son propre intérêt ne sont-ils pas à éliminer ?

Alors, lorsque nous sommes confrontés à un sujet stratégique important pourquoi ne pas nommer un « avocat du diable » dont la posture intellectuelle sera de défendre une position inverse à celle du projet ?

Chaque membre peut jouer, à son tour, ce rôle indépendamment de sa fonction à l’intérieur du groupe (ce n’est pas toujours le financier !).

Sortir de sa zone de confort ou de compétence pour présenter une argumentation indépendante crée une émulation qui élimine un certain nombre de biais et stimule la créativité du groupe pour trouver la solution la plus adéquate.

La fonction dirigeante n’est pas remise en cause puisqu’elle conserve sa position arbitrale mais chacun a pu exprimer son point de vue par rapport à une option négative.

En conclusion, pour un être humain la contradiction n’est pas l’évidence puisqu’être « contre » c’est exister et conquérir sa liberté (nous l’avons tous connu à l’adolescence). C’est dire que pour un chef d’entreprise encourager le contre-pied est encore moins naturel.

En arrivant en haut de l’échelle de l’organisation nous avons acquis notre légitimité par l’excellence managériale mais cela nous donne-t-il le don magique d’avoir raison contre tous et tout le temps ?

En tant que leader, l’humilité n’est-elle pas d’apprendre à l’accepter et de construire avec ses collaborateurs une authentique systémique de la contradiction fondée sur l’intelligence collective et les individualités de son entourage immédiat ?

Chez Lugh & Co, en tant que business coach notre conviction repose sur l’expérimentation opérationnelle de nouvelles approches destinées à vous donner ce coup d’avance qui fera de vous un dirigeant exceptionnel.

« Diriger est un art »

Philippe Santini

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